Вона порається коло того колеса, що рипить найдужче. Це управління через кризу. Справжня орієнтація на продажі не розвинеться доти, доки компанія не перейде на наступну стадію розвитку – період Активного зростання.
Якщо недостатня орієнтація на продажі зберігається надто довго, компанія збанкрутує. Продукт добрий, ринок є, і навіть фінансування було б, якби були продажі. Така компанія – патологічний випадок.
Перехід керівника
Компанії на стадії Раннього дитинства зіштовхуються з великим парадоксом. Що більший ризик перед ними постає, то більша необхідна відданість для забезпечення успіху. На стадії Залицяння засновники мусять бути мрійниками і побудувати відданість цій мрії. Однак коли з’являються компанії-немовлята, ризик великий, і тут потрібні засновники, які тяжко працюють, які орієнтовані на результат, які не мрійники. Що ризикованіша справа, то більший шок від пробудження настає, коли організація справді народжується. Не кожен може здійснити перехід від пророка до лідера дії – такого, який може втілити пророцтво. Якщо до трансформацій залучено двох керівників, між ними майже завжди виникає конфлікт: один залишається вірним ідеалу, тоді як інший мусить іти на компроміс із ідеалом, щоб ефективно ввести його в експлуатацію.
Погляньте на Мойсея та Ісуса Навина. Мойсей був пророком, а Ісус Навин – виконавцем. Біблія розповідає, що Бог не дозволив Мойсею перейти через ріку Йордан у Землю Обітовану. Я не вірю, що Бог карав Мойсея. Припускаю, що це була винагорода від Бога для свого вірного слуги. Якби Бог дозволив Мойсею перейти через Йордан, Мойсей мусив би піти на компроміс зі своїми ідеалами, ставши насамперед виконавцем, а потім уже пророком. І замість вічного ушанування Мойсей зазнав би відкидання й заперечення, від яких потерпали пізніші пророки, що намагалися втілити власні пророцтва у життя.
Клімат
Компанія на стадії Раннього дитинства мало що може у сферах політик, систем, процедур чи бюджетів. Опис її адміністративних процедур легко вміщується на звороті старого конверта в кишені жилетки засновника. Практично всі в організації-немовляті, включно з президентом, щось роблять, зазвичай долаючи ту чи іншу кризу. Зборів персоналу мало. Організація дуже централізована; це театр одного актора. Вона на всіх парах мчить уперед, нетерпляче ігноруючи власні сильні та слабкі сторони. Як і маля, яке б’є замість торкатися, організація на стадії Раннього дитинства не може знати, якої сили тиск потрібно застосувати. Ці нові організації схильні брати на себе надмірні зобов’язання, бо помилково впевнені, що будуть здатні їх дотримуватися. Вони перенасичують свої графіки, а потім доводиться відкладати дати поставок. Однак вони намагаються реагувати на скарги клієнтів. Їх члени докладають усіх зусиль, щоб задовольнити потреби клієнтів, зазвичай працюючи на вихідні та свята.
В організаціях-немовлятах дуже багато особистого. Усі
