Для того щоб відкрити нову межу цінності/витрат, необхідно дещо більше за зрозумілу ідею. Аби рушити до нових меж, вам потрібно взяти з собою людей. Кожен професіонал, досягнувши певного віку, розуміє: без добровільної співпраці людей можна намертво застрягнути на шляху. Хоча більшість стратегій не приділяють уваги людському аспекту організації, ваша має це зробити.
Тому третім складником є гуманність процесу, те, що ми назвали «людяність», яка надихає людей, зміцнює їхню впевненість у володінні процесом та змушує рухати його до вдалого завершення.
Більшість організацій стикаються з внутрішніми перешкодами, що заважають змінам. Це може бути когнітивна перешкода, бо люди прив’язалися до статус-кво. Перешкода може бути політичною, такою, що виникла внаслідок глибоких розбіжностей або структурного відособлення, яке поглиблює внутрішню напругу та розбрат в організації. А може, це мотиваційна перешкода, бо люди зосереджуються на потрібному для того, щоб звести кінці з кінцями, але їм бракує енергії, пристрасті та запалу для справжніх змін. Наприклад, Пол Мак-Аліндін та Національний молодіжний оркестр Іраку зіткнулися з серйозною перешкодою, коли довелось зібрати в одній команді людей, які роками були розділені братовбивчою війною. У Groupe SEB серйозними перешкодами виявились традиційні способи роботи та скептицизм. Уряд Малайзії зіткнувся з перешкодами, що обмежують більшість сучасних урядів, – міністерська відособленість та міжміністерські конфлікти, не говорячи вже про мотиваційні перешкоди в ментальності державного службовця-бюрократа.
Іронія в тому, що наше дослідження показало: дві найпоширеніші практики, на які організації покладаються під час виконання, і є причинами, через які зазнають поразки більшість зусиль, спрямованих на зміни. По-перше, більшість організацій ставляться до створення стратегії та її втілення як до різних видів діяльності, що виконуються по черзі. Група людей розробляє стратегію, а потім передає її іншим для втілення. Здебільшого наукові дослідження стратегії та інновацій наполягають на такому розділенні та послідовності. По-друге, коли доходить до втілення стратегії, більше часу та уваги приділяють упровадженню структурних змін та застосуванню методу «батога і пряника», що охоплює зміни сфери контролю, узгодження стимулів, визначення ключових показників і т. ін.
Хоча батоги, пряники та структурні зміни виконують певну функцію, вони не дуже надихають людей та не дуже посилюють їхню впевненість, а саме це є критично важливим для досягнення трансформаційної зміни. Аби її досягти, організації мають, по суті, діяти в спосіб, протилежний тому, у який вони діють зазвичай.
Замість того щоб розглядати виконання як те, що відбувається після оформлення стратегії, виконання від початку має бути вбудованим у стратегію, інакше люди не зможуть нею оволодіти. Також ви маєте звернути увагу на емоції та психологію ваших людей, а не витрачати значну частину енергії на керування
