должна быть экономически целесообразной, не создающей острого конфликта с внутренними системами и процессами, не приводящей к обострению отношений внутри самой компании, с клиентами и конкурентами;
3) реализуемость (feasibility): мы должны иметь достаточно материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов для реализации стратегии. Мы должны быть уверены в своей способности ответить на реакцию конкурентов и устранить другие возможные препятствия/минимизировать их влияние.
• 1990: Эндрю Кэмпбел публикует книгу «Ощущение миссии» (A Sense of Mission), в которой пишет, что важна не столько официальная формулировка миссии, сколько то, как будет работать комплекс «цели – ценности – стратегия – стандарты поведения». Почти десятилетие спустя Кэмпбел вместе с М. Гулдом выпустят книгу, которую мы знаем под названием «Синергизм», целиком посвящённую изучению работы связей внутри корпорации (оригинал назывался The Collaborative Enterprise).
• 1994: профессора Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. Прахалад (Мичиганская школа бизнеса) выпускают книгу «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future). Важнейшие положения книги ранее выходили в виде статей «Стратегическое намерение» (Strategic Intent) (1989) и «Основные деловые способности корпорации» (The Core Competence of Corporation) (1990).
Что же это за положения?
1. Есть те, кто устанавливает правила, те, кто их соблюдает, и те, кто «переписывает» правила в отрасли. Успешные компании имеют амбиции, превышающие их текущие возможности, – это амбиции изменить правила игры.
2. Важнейшие активы для исполнения стратегии – это технологии, навыки людей и способность организации к обучению. Компании преуспеют настолько, насколько обретут свои «отличительные компетенции», которые нельзя скопировать.
Как писали авторы, «отличительные компетенции должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов; какие-то технологии, входящие в состав ключевых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».
3. Стратегия – это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная «ежегодная диспансеризация», это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации.
• 1994: выходит в свет статья английского экономиста Роя Росвелла «Изменение характера инновационного процесса». Скажем пару слов и о ней тоже, поскольку в конце двадцатого века понятия «стратегия» и «инновации» идут рука об руку.
Росвелл предлагает следующую классификацию:
✓ 1950—1965: первое поколение, G1: модель технологического толчка – «придумаем технологию в лаборатории, а покупатель – найдется».
✓ 1965—1970: второе поколение, G2: модель рыночного притяжения/вытягивания спросом – «спросим у рынка, хочет ли он нашу идею, и если да, то сделаем».
✓
