стратегии как благо», в которой он заявляет следующее: организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Не стоит ли пренебречь формальным планированием, изложенным на бумаге планом, официальными программными заявлениями и положиться на согласованность действий на всех уровнях организации? Не превратить стратегию в догму, не убить гибкость, способность к обучению и адаптации, обеспечить свободу от бюрократии и естественность?..
Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории – верный способ «повстречаться» с айсбергом.
Генри Минцберг
• 1997: Ричард Румельт (род. 1942), преподаватель Высшей школы управления при Калифорнийском университете, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», предлагает систему оценки бизнес-стратегии, состоящую из четырёх основных пунктов:
✓ последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей;
✓ согласованность: стратегия должна быть согласована с событиями во внешней среде и происходящими в ней важными изменениями;
✓ преимущества: будучи реализована, стратегия должна приводить к созданию/преумножению конкурентного преимущества;
✓ осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерного расхода ресурсов и не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем.
Приблизительно в тот же исторический период Питер Друкер предлагает оценивать стратегии по принципу 4E – Effectiveness (результативность; продуктивность), Economy (экономичность), Efficiency (эффективность; соотношение полученного результата к затраченному ресурсу, effectiveness – к economy) и Ethics (этичность; справедливость с точки зрения социальной ответственности).
• 1997: выходит книга профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Собственно, дилемма заключается вот в чем: старые технологии уже заняли свое место на рынке, но этот рынок – исчерпаем, и конкурентам в нем все теснее. Новая технология (вероятно?) откроет новые горизонты, но перед этим уничтожит старый рынок и старые прибыли. Мы должны будем решать по-новому новые проблемы – готовы ли мы? И значит, довериться ли новому в числе первых или держаться за надежное (но заканчивающее свой жизненный цикл) старое? Прыгать на поезд или оставаться на платформе – вот что такое по-настоящему стратегический вопрос.
• 1998: выходит книга Генри Минцберга, Брюса Альстренда и Джозефа Лэмпела «Стратегическое сафари», и, перечислив основные мысли этой книги, мы резюмируем важнейшие этапы развития стратегической мысли в XX веке:
1. Стратегические школы можно разделить на «парниковые» и «полевые». Как писал Минцберг, организации, формирующие стратегии по принципу «парника», «не желают учиться, предпочитая „жениться“ на человеке,
