kes vastutavad tervikuna või osaliselt mõne töölõigu eest, panustades sageli töötundides ainult siis, kui selleks on otsene vajadus. Nt uute töötajate koolitajad, kelle teenuseid on vaja ainult siis, kui mõni uus töötaja on parasjagu saabunud. Töövormide paljusus on juba kohal, rääkimata paindlikest töövormidest. Üha rohkem panustab Eesti organisatsioonide jaoks välismaalasi, kes ei räägi kohalikku keelt ja kellest mõned ei pruugi olla füüsiliselt kunagi siin käinudki. Võib olla üsna kindel, et pikaajaliste kohaliku iseloomuga töösuhete osakaal taandub lühiajaliste rahvusvaheliste võimaluste ees.
Mitmekesise töötajaskonna teadlik kujundamine võimaldab maandada Merceri andmetel suurimat inimkapitaliga seotud riski – töökoha täitmiseks kuluvat liigset aega, esitades samal ajal väljakutse pühendumisele ja tootlikkusele (Mercer, 2019) (vt joonis 5). Tulemusjuhtimine ja inimeste juhtimine peab muutuma kontrollivast toetavaks. Juht on mentor ja coach, kes aitab mõtestada töö tähendust ja prioritiseerida ülesandeid, kuid ta ei saa sekkuda vahetusse tööprotsessi, sest töö tegija võib olla maakera kuklapoolel teises ajavööndis. Lahendusekeskses organisatsioonis peaks iga töötaja olema vajadusel võimeline täitma juhi rolli. Tulemusjuhtimine peab olema toetatud tarkvaraliste lahenduste poolt, mis näitavad reaalajas informatsiooni eesmärkide saavutamise, töötajate hoiakute ja arengu kohta ilma, et juht peaks pidevalt juures viibima.
Joonis 5. Suurimad inimkapitaliga seotud riskid
1.3.3. Personalijuhtimise digitaliseerumine
Tuleviku töötajad iseloomustab soov pääseda oma andmetele ligi igal ajal igalt poolt ning saada küsimustele koheselt vastused. Töösuhte administreerimine, palgaarvestus, värbamine, enesehindamine ja õppimine on juba eestikeelsenagi arvestataval määral automatiseeritud, vali ainult sobilik rakendus. Alustaval organisatsioonil on sellist valikut lihtsam teha kui eakal suurettevõttel, kuid mõlemal juhul peaks tarkvaralisi valikuid tehes esimesena tekkima personalitöötaja keelele küsimus: kui mugav on kasutada seda programmi mobiilses seadmes? Ja edasi: milliseid andmeid saab töötaja ise muuta ja milliseid ülevaateid juht ise koostada? Kas tarkvara ühildub töötajate isiklike seadmete, näiteks tervisemonitoridega, mille info analüüsimine võimaldaks hinnata nii töötajate motivatsiooni kui planeerida töögraafikuid inimeste bioloogilist kella arvestades? Seda kõike selleks, et personalitöötaja saaks lihtsasti automatiseeritavate tabelarvutuse raportite koostamise asemel keskenduda nõustamis- ja arendustegevusele, tehisintellekti poolt loodud aruannete põhjal strateegiliste otsuste langetamisele. Võib ka öelda, et tuleviku personalijuhil peab olema julgust loobuda aegunud tarkvarast ükskõik kui kallis selle hankimine ka polnud, sest tehisintellekti rakendamisega seotud võimaluste kasutamata jätmine kahandab oluliselt personalijuhi enda väärtust organisatsiooni kui terviku eesmärkide täitmisel.
Merceri uuringu (Mercer, 2019) andmetel tehakse käesoleval ajal personalijuhtimise vallas enam tehnoloogilisi investeeringuid töötajate iseteeninduse suhtlustarkvarasse, lahkumisriski kaardistamise mudelitesse, karjääriteede planeerimisse, tulemusjuhtimise tarkvarasse ja tasupakettide personaliseerimisse. Accenture rõhutab, et tarkvara arendamisel on oluline pidada silmas ka andmekaitse nõudeid, mille kohaselt peab olema võimalik vajadusel kustutada kogu töötajat puudutav informatsioon ja selgitada töötajale arusaadavas keeles tehisintellekti algoritmide poolt tema kohta tehtud otsuseid (Accenture, 2018).
1.3.4. Töötaja heaolu
Kahaneva tööturu tingimustes on üha olulisem töötajaid hoida või vähemalt luua selline töötamise kogemus, mis võimaldab neil vajadusel pärast lahkumist organisatsiooniga uuesti liituda. Tööandja maine kujundamise kõrval räägitakse üha enam töötamise kogemuse kujundamisest: millise kogemuse töötaja nii emotsionaalses kui professionaalses plaanis organisatsioonist saab. Eeldatavasti on kogemus seda positiivsem, mida enam on organisatsiooni protsessid, ruumid ja töövood kujundatud töötajate juba olemasolevate loomupäraste harjumuste ümber. Selline töövoogude kujundamine peaks muuhulgas soodustama mitteformaalsete meeskondade teket, mis omakorda mõjub soodsalt innovatsioonile ja eksperimenteerimisele (Deloitte, 2019).
Deloitte andmetel (Deloitte, 2019) on töökorraldus, töö ja eraelu tasakaal olulised, kuid veelgi tähtsam on töö ise, mis peab olema mõtestatud, looma kuuluvustunde ja võimaldama kasutada töötajal oma tugevusi. Õnnelik töötaja tajub oma panust ühiskonna kui terviku arengusse ning töötab millegi enama nimel kui vaid omanike kasvava kasumiootuse rahuldamine. Võib oletada, et sotsiaalsetes ettevõtetes töötavad õnnelikumad inimesed.
Tulevikutrende tasub jälgida, kuid nende rakendatavuse üle tuleks otsustada lähtudes konkreetse organisatsiooni küpsusest, strateegilistest ambitsioonidest, ärimudelist ja kultuurist. Vaatamata tehnoloogia arengule oskab hetkel nende parameetrite alusel kõige täpsema hinnangu anda hea haridusega lihast ja luust personalijuht.
Lisa 1: Hinda, kui tulevikukindel on Sinu organisatsioon
Iga „nõus“ annab 3 punkti, „nii ja naa“ 2 ja „ei ole nõus“ 1 punkti. Palun summeeri.
48–60 punki
Teil läheb hästi. Olete tuleviku peale mõelnud ja valmistunud. Üht-teist saab alati paremini teha, loodetavasti leiate nende küsimuste hulgast asjakohaseid mõtteid.
32–48 punkti
Kui tuleb keegi ja teeb midagi oluliselt paremini, võib see teie organisatsiooni eksistentsile saatuslikuks saada. Teil on kasutamata võimalusi, leidke need üles, koostage tegevusplaanid ja viige need ellu.
20–32 punkti
Kui punkte kokku tuleb vähem kui 32 on viimane aeg midagi ette võtta. Väga tõenäoliselt on teil juba täna raske uusi töötajaid leida ja olemasolevaid tõhusalt rakendada.
Kasutatud allikad:
1. Accenture. 2018. Process reimagined. Together, people and AI are reinventing business processes from the ground up. www.accenture.com/_acnmedia/pdf-76/accenture-process-reimagined.pdf
2. Accenture. 2018. Understanding machines: explainable AI. www.accenture.com/_acnmedia/pdf-85/accenture-understanding-machines-explainable-ai.pdf
3. Aghina, W., Handscomb, C., Ludolph, J., West, D., Yip, A. 2019. How to select and develop individuals for successful agile teams: A practical guide. McKinsey & Company. www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/How%20to%20select%20and%20develop%20individuals%20for%20successful%20agile%20teams%20A%20practical%20guide/How-to-select-and-develop-individuals-for-successful-agile-teams.ashx
4. Bain & Company. 2018. Labor 2030: The collision of demographics, automation and inequality. www.bain.com/contentassets/fa89826544934e429f7b6441d6a5c542/bain_report_labor_2030.pdf
5. Bain & Compan. 2017. The firm of the future. www.bain.com/contentassets/cba88477f95c404cb37807b4ec2aa362/bain_brief_the20_firm_of_the_future.pdf
6.
