realizar el proceso estratégico se sugiere la utilización de herramientas de análisis como el PESTEL (sigla por las dimensiones política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) para el análisis de macrotendencias; las cinco fuerzas de Porter (2008), para el análisis de industria; y el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figuras 1.4 y 1.5), para el análisis interno que se complementa con el análisis de recursos y capacidades. Estas herramientas no solo facilitan la identificación de las principales oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, sino también las fortalezas y debilidades que surgen del análisis interno. Además, permiten reconocer las capacidades necesarias existentes para cumplir la promesa de valor y aquellas que será necesario buscar a través de asociados clave. El aspecto visual que ofrecen estas herramientas apoya tanto el proceso colectivo de formulación como la comunicación de los elementos prioritarios a tener en cuenta para definir la estrategia, puesto que permiten compartir un lenguaje mínimo común. A continuación se presenta, en la Figura 1.8, un ejemplo del marco PESTEL.
Figura 1.8. El marco PESTEL según Johnson, et al. (2006)
El marco PESTEL presentado en la figura permite reconocer los principales aspectos según cada dimensión; sin embargo, no permite visualizar los elementos más críticos o prioritarios a tener en cuenta. Por esta razón, se sugiere la utilización de colores tipo semáforo, o signos que resalten los principales elementos a tener en cuenta.
En el artículo “Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia” de Porter (2008), se presenta la Figura 1.9 que sintetiza la dinámica de la industria. De manera similar al caso anterior, esta figura no permite reconocer las fuerzas más poderosas de la industria; por tanto, se sugiere utilizar el mismo código de colores o símbolos que permita reconocer fácilmente quién tiene mayor poder en el mercado de la industria que se esté analizando.
Figura 1.9. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector
Fuente: Adaptado de: Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.
Para el análisis de recursos y capacidades se sugiere distinguir entre los recursos tangibles, los intangibles y los organizacionales. Los tangibles son los recursos físicos y financieros, los intangibles son la reputación y la marca, y los organizacionales se refieren a la motivación, integración, capacidades y habilidades organizacionales (Ly y Vroom, 2012). Además, se recomienda analizar estos recursos clasificados según los criterios del marco VRIN (sigla en inglés para las palabras: Value, Rarity, Inimitability, Sustituibility), para reconocer si esos recursos sostienen realmente la ventaja competitiva.
Una vez están claras las macrotendencias, las fuerzas de la industria, el negocio en el que se está (especialmente el segmento de clientes y la propuesta de valor) y los recursos y capacidades que crean o sostienen la ventaja competitiva, se formula la estrategia competitiva según el reloj estratégico de Bowman (ver Figura 1.6).
Y después de formular la estrategia… ¿Qué?
En la práctica, la estrategia no puede ser formulada en un momento distinto al de su ejecución, puesto que la empresa debe mantenerse operativa. Sin embargo, los autores clásicos de la estrategia han separado dos etapas para estudiar cada una de ellas: la formulación y la ejecución. En las empresas que formulan su estrategia a partir de talleres ocasionales de directivos es más fácil reconocer estas etapas. Pero en aquellas empresas que llegan a la estrategia a partir de procesos de aprendizaje, el ciclo formulaciónejecución suele ser más corto y más iterativo; es decir, se da con mayor frecuencia que en las que prefieren la planeación estratégica.
De manera independiente a cómo se llegue a la estrategia, es evidente que las definiciones de la dirección y el alcance de la empresa se basan en un sistema administrativo que permite lograr la aspiración ganadora. Es decir, que una vez está claro el negocio en el que se está y la estrategia competitiva más coherente para ese tipo de negocio, es necesario comprometer a las áreas responsables con las estrategias funcionales (mercadeo, finanzas, operaciones, gestión humana, etc.). Esto implica ajustes no solo de la estructura de la organización, sino de los recursos y capacidades necesarios para cumplir la propuesta de valor. En otras palabras, se debe definir qué personas estarán a cargo, quiénes tendrán la responsabilidad de las decisiones estratégicas y cuál será el sistema de incentivos que facilitará la articulación de los procesos con la estrategia. Este proceso de “[…] configuración creativa de la estrategia, estructura, trabajo, personal y cultura” (Nadler y Tushman, 1999, p. vii) se denomina arquitectura organizacional. Otra manera de referirse a este proceso de configuración de la estructura, los procesos, los incentivos y las prácticas para crear una organización capaz de lograr su ventaja competitiva es como el diseño organizacional (Kates y Galbraith, 2007).
El diseño organizacional es “un proceso deliberado de configuración de estructuras, procesos, sistemas de incentivos y prácticas de las personas para crear una oranización efectiva, capaz de lograr la estrategia de negocio” (Kates y Galbraith, 2007, p. 1) que requiere de un marco que articule las capacidades de la organización con la estrategia definida. El star model o modelo de estrella de Kates y Galbraith (200) es uno de los modelos de diseño organizacional más reconocidos porque provee no solo un lenguaje mínimo común que ayuda a desplegar la estrategia, sino porque ofrece una lógica clara sobre las principales decisiones a tomar en los procesos de cambio y comunicación. Este modelo parte de una premisa básica: “[…] estrategias diferentes requieren organizaciones diferentes para ejecutarlas” (p. 2). En la Figura 1.10 se representan los conceptos centrales del modelo estrella, así como las preguntas que guían el proceso de diseño.
Figura 1.10. Fundamentos del star model de Kates y Gailbraith
Fuente: Adaptado de Figure 1.1, en Kates y Gaibraith (2007).
Como afirman Kates y Galbraith (2007), aunque la cultura es parte esencial de la organización, esta no hace parte del diseño explícito del modelo, ya que los directivos no pueden diseñar la cultura directamente. En otras palabras, la cultura es un proceso emergente de la interacción de las personas durante la ejecución de sus rutinas laborales, que puede ser intervenido de manera indirecta a partir de la instauración de valores, políticas y prácticas que se institucionalizan con el tiempo.
En este primer capítulo se han presentado los conceptos básicos para diferenciar la estrategia en el mundo de las organizaciones de la estrategia en el lenguaje común. Además, estos conceptos permiten distinguir los niveles corporativo y competitivo de la estrategia, así como las distintas maneras como las organizaciones llegan a formular su estrategia. También se planteó en este primer capítulo una manera de llevar a cabo un proceso estratégico que describa la tarea principal
