menú que ofrece. En este caso hablamos de una integración hacia adelante, en la misma cadena. Sin embargo, los directivos de esta comercializadora al por menor, después de hacer un análisis de la industria de alimentos, pueden optar por entrar a otra industria más rentable (o menos riesgosa en algunos casos) como, por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones. Cuando se entra a una industria diferente a la del negocio original, se trata de una estrategia corporativa de diversificación.
Cuando la empresa pasa de tener un negocio, ya sea por una estrategia de integración o de diversificación, o incluso por una escisión del negocio original, se presenta el fenómeno mul tinegocios. Es decir, hay más de un negocio relacionado entre sí bajo una administración conjunta. En estos casos ya no es suficiente tener una estrategia competitiva para cada negocio, sino que se requiere tener una estrategia corporativa, tal como plantea Porter (1987):
La estrategia competitiva busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. (p. 55)
La administración conjunta de los negocios bajo un dueño dominante es explicada por varias razones: posibilidad de crear mayor valor económico al hacer parte de una empresa multinegocios (sinergias), disminución de riesgos, eficiencias operativas y administrativas, entre otros. En este sentido, la estrategia corporativa se implementa a través de tres funciones corporativas: definición del portafolio, gestión externa y gestión interna (Londono-Correa, 2003). La definición del portafolio se refiere a la configuración de los negocios en los que se quiere competir, por tanto, tiene que ver con las decisiones sobre el modo de desarrollo o de inversión. En relación con la administración del conjunto de negocios, se reconocen la gestión externa y la interna. La primera, tiene que ver con las actividades que desarrolla la empresa multinegocios para relacionarse con el Estado y los demás grupos de interés (gestión externa). La segunda, con las actividades administrativas que conlleva la administración conjunta de varios negocios. Por ejemplo, definir si habrá o no un grupo de ejecutivos encargados exclusivamente de la estrategia corporativa, o si cada negocio se administrará de manera independiente y autónoma, en cuyo caso las actividades conjuntas estarán más orientadas al control financiero de la inversión.
La posibilidad de administrar conjuntamente los negocios dependerá de la relación de propiedad entre ellos. Por ejemplo, cuando la empresa multinegocios tiene el 100% de la propiedad sobre los negocios que agrupa, puede centralizar todas las actividades que considere pertinentes para fortalecer cada negocio de manera individual y, al mismo tiempo, generar mayor valor económico para la empresa multinegocios en general. Cuando la relación de propiedad es menor al 100%, pero hay control de mando, es decir, se tiene la mayoría del número de miembros de junta para tomar las decisiones, entonces se pueden centralizar las actividades que beneficien a todos los negocios por igual. Es decir, siempre habrá que velar por la protección de los derechos del accionista o socio minoritario. En el caso de las participaciones minoritarias, las actividades que se centralizan suelen ser de control o de promoción y apoyo.
¿Cómo se llega a la estrategia?
En el contexto empresarial colombiano es frecuente la utilización de la planeación estratégica para plantear la estrategia de una empresa. Es así como las empresas definen su visión, misión, objetivos, metas y valores; a veces por voluntad propia, pero en muchas otras ocasiones por solicitud de un ente de control o externo (Superintendencia, Banco, acreditador, etc.). Sin embargo, tener escrita una planeación estratégica no significa que la empresa tenga clara su estrategia, ni que esa sea la única manera de llegar a ella.
En el texto Safari a la estrategia, Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) presentan diez escuelas de formación de la estrategia que describen las distintas maneras como las organizaciones llegan a su estrategia. Cuatro de estas escuelas son de carácter prescriptivo, es decir, plantean una manera para llegar a la estrategia a través del diseño, la planificación, el posicionamiento y el empresarial. Otras cinco escuelas son de carácter descriptivo, en otras palabras, presentan los fenómenos que caracterizan la estrategia como: lo cognitivo, el poder, lo cultural, lo ambiental y el aprendizaje. Finalmente, la escuela de la configuración recoge los planteamientos de estas escuelas al reconocer que cada organización, de acuerdo con el contexto, requiere de distintas maneras para llegar a la estrategia. En la Tabla 1.2 se presenta una síntesis de las dimensiones básicas de las escuelas.
Tabla 1.2. Escuelas de formación de la estrategia
Fuente: Elaboración propia, adaptada de la Tabla 12-1 de Mintzberg et al. (2007, p. 448).
Del análisis de la tabla anterior se puede afirmar que la planeación estratégica que comúnmente se realiza en las empresas colombianas corresponde con las escuelas de diseño o planificación; mientras que aquellas empresas que se enfocan en alcanzar una ventaja competitiva son mejor descritas por la escuela de posicionamiento. Los emprendimientos, por ejemplo, en sus etapas iniciales generalmente responden estratégicamente según el sueño del emprendedor, en cuyo caso la escuela empresarial será la que mejor describa su manera de llegar a la estrategia. Otro ejemplo es el de las empresas que se preocupan por reconocer el negocio en el que están y se apoyan en la utilización de modelos de negocios –como el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010)– que varían según las exigencias de un mercado cambiante. En este caso, la escuela de aprendizaje sería la que mejor explica su manera de llegar a la estrategia. Sin embargo, es posible encontrar que varias de estas situaciones ocurran simultáneamente en las empresas, pero que prevalezca una de ellas. Ahora bien, dependiendo de la situación por la que está atravesando la empresa, en el largo plazo, la escuela de la configuración describiría de mejor manera los diferentes ciclos, etapas, o cambios en relación con la estrategia que configuran una manera particular de llegar a ella.
Whittington (2001), por otra parte, se refiere a cuatro enfoques de la estrategia: clásico, evolucionista, procesual y sistémico. Al respecto, Reyes (2017) cita a este autor afirmando que:
Su planteamiento sugiere que el enfoque clásico (Ansoff, 1965; Porter, 1996) y el evolucionista (Hannan & Freeman, 1988; Williamson, 1999) encuentran el resultado lógico de la estrategia en la maximización de beneficios. Mientras que el enfoque procesual (Cyert & March, 1963; Mintzberg, 1994) y el sistémico (Granovetter, 1985) consideran que pueden existir diversidad de resultados aparte de los económicos. (p. 6)
Recientemente, bajo el liderazgo de Whittington, ha tomado fuerza la idea de entender la estrategia no como algo que las organizaciones tienen sino lo que las personas hacen (SMS, 2017).
¿Cómo puedo reconocer el negocio en el que estoy o quiero estar?
La pregunta ¿en qué negocio estoy? es esencial para definir la estrategia de un negocio. Usualmente, esta pregunta se ha respondido en términos de producto y mercado. Por ejemplo al decir: “Vendemos computadores en Colombia”, esto implica estar restringidos por el tipo de producto o servicio que se ofrece, lo que significa exponerse al riesgo por obsolescencia. Por esta razón, se sugiere optar por la definición tridimensional del negocio que propone Abell (1980), que responde a tres preguntas esenciales: ¿Quién es el cliente? ¿Qué necesidad satisfago o qué trabajo realizo para él? ¿Cómo lo hago? La relación entre estas tres preguntas ofrece el concepto
