modelo de negocio expresa la lógica de captura de valor de un negocio, es decir, no solamente de creación de valor (transformación, producción), sino el valor que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio que es relevante para él. Osterwalder y Pigneur (2011) ofrecen una herramienta que ayuda a identificar y relacionar los principales elementos de un modelo de negocios: el lienzo para la generación del modelo de negocios (Business model canvas). En el canvas es posible reconocer nueve bloques, siendo los principales el del segmento de clientes y el de propuesta de valor. Los otros siete bloques se definen cuando ya está clara una propuesta de valor para cada segmento de clientes. En la Figura 1.4 se presenta el modelo canvas referido.
Como se mencionó anteriormente, los bloques de segmento de clientes y propuesta de valor son determinantes en la definición de un modelo de negocio. Por esta razón, se desarrollaron otras herramientas complementarias al canvas como el lienzo de la propuesta de valor, donde se combinan el perfil del cliente y el mapa de valor (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2014). Estas herramientas ayudan a conocer las frustraciones (pains) y sueños o alegrías (gains) de los clientes que ayudan a precisar la propuesta de valor en el lienzo que se presenta en la Figura 1.5.
Los trabajos de los clientes (Jobs to be done) se refieren a las actividades que el cliente tiene que hacer para el desarrollo de su vida personal y laboral, pero que no puede (o no quiere) realizar por él mismo y, por tanto, está dispuesto a pagar por ello. Algunos autores se refieren a las necesidades del cliente, pero Osterwalder y sus seguidores prefieren referirse a estas actividades (redactadas como verbos) como aquello que los clientes hacen y para lo que contratan a alguien para hacerlo (Christensen, Anthony, Berstell y Nitterhouse, 2007). Una vez identificados estos trabajos, es necesario reconocer, a través de observación o conversaciones informales, las frustraciones o alegrías que tienen los clientes cuando realizan estos trabajos o cuando pagan para que alguien los haga por ellos.
Por ejemplo, una mujer necesita vestirse apropiadamente para ir a trabajar en su oficina: podría optar por coser ella misma su ropa o por adquirirla en un almacén. En este último caso, el trabajo sería “comprar ropa para el trabajo” y para saber cuál es la experiencia de compra de esta mujer podríamos observarla en un día de compras o conversar con ella, de la manera más natural posible (no como en una encuesta), acerca de cómo le gusta comprar, cuándo, dónde, cómo paga, y así sucesivamente hasta que podamos tener información clara para diligenciar el lienzo de perfil del cliente. Posteriormente, se priorizan las principales frustraciones y alegrías, y se realiza una lluvia de ideas para diseñar posibles atributos que ayuden a superar las frustraciones (pain killers) y a generar más alegrías (gain creators).
Figura 1.4. El lienzo del modelo de negocio
Fuente: adaptado de Strategyzer (Osterwalder, 2017).
Figura 1.5. El lienzo de la propuesta de valor
Fuente: Adaptado de Strategyzer (Osterwalder et al., 2017).
Una vez definidos estos principales atributos es posible definir una propuesta de valor que, finalmente, se materialice en el producto o servicio diseñado. Osterwalder et al. (2014) proponen una plantilla para redactar la propuesta de valor en los siguientes términos: Nuestro (s) (productos y servicios) ____________ayuda (n) (segmento de clientes) __________que quiere (n) (trabajos) _____________para (reducir, evitar) _______ (frustraciones) y (aumentar, permitir) (alegría) _________________ (a diferencia de (propuesta de valor de la competencia).
Una vez definidos el segmento de clientes y la propuesta de valor, se definen dos secciones del canvas: el lado derecho, donde aparece la captura de valor, y el izquierdo, donde está la creación de valor. En la captura de valor, es necesario definir el tipo de relación que quiero establecer con los clientes (automatizada, personal, etc.) y los canales de comunicación (página web, call center, etc). Además, es necesario reconocer las fuentes de ingresos del negocio, es decir, qué es lo que van a pagar los clientes (un arrendamiento, licencia, compra de activo fijo, suscripción, etc). Por otra parte, en la creación de valor, será necesario reconocer los recursos y actividades clave para cumplir la propuesta de valor. En este punto es relevante hacer un análisis de recursos y capacidades que permita reconocer qué recursos y capacidades se tienen y cuáles se deben conseguir a través de asociados clave. Finalmente, se sugiere registrar los costos más relevantes para cumplir con la promesa de valor.
¿Cómo defino mi estrategia cuando ya tengo claro en qué negocio estoy?
Porter (1999) presentó tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y de enfoque. Posteriormente, Bowman amplió estas estrategias al comparar el precio y el valor percibido por el cliente, representados en el reloj estratégico (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) que se ilustra en la Figura 1.6 de la siguiente página.
Cuando el segmento de clientes y la propuesta de valor están claramente definidos, es más fácil identificar en cuál cuadrante del reloj estratégico será más pertinente estar. Así, por ejemplo, si los atributos de la propuesta de valor están orientados a los ahorros en costos, entonces la estrategia competitiva coherente sería la de bajo precio (2). Pero si la propuesta de valor es una relación entre el precio y una percepción alta de valor, entonces la estrategia más coherente sería la híbrida (3). En el caso de una propuesta de valor muy diferenciada para un amplio segmento de clientes, entonces la estrategia competitiva sería la de diferenciación (4). Cuando existe una propuesta de valor diferenciada pero que se enfoca en un segmento de clientes específico o un nicho, entonces se reconoce como la estrategia más pertinente a la diferenciación segmentada (5). De esta manera se selecciona la estrategia de negocio, o competitiva, de manera coherente con el modelo de negocio planteado.
Figura 1.6. El reloj estratégico: opciones de la estrategia competitiva
Fuente: Tomado de Johnson et al., (2006, p. 243).
¿Cómo se hace un proceso estratégico?
La manera deliberada como se formula la estrategia, ya sea competitiva de un negocio o corporativa de una empresa, se denomina proceso estratégico. Aunque este proceso puede hacerse por etapas, no necesariamente tiene que hacerse de manera secuencial. Usualmente se inicia con el análisis de las macrotendencias mundiales, luego se realiza un análisis de la industria o del sector en el que se compite, y finalmente se profundiza en el análisis interno. Sin embargo, es posible iniciar en sentido contrario, es decir, una vez se tenga claro el negocio en el que se está y se realiza el análisis interno, se puede pasar al de la industria para luego indagar por las macrotendencias que más pueden afectar el negocio. A manera de sugerencia, es conveniente hacer el análisis en ambos sentidos (ver Figura 1.7).
Figura 1.7. Análisis externo e interno
Fuente:
