de quienes se olvidan de la interrelación ineludible entre la organización y el entorno. Sí es posible, e incluso deseable, tener unos bastones –walking sticks– que guíen el proceso incierto de tomar decisiones en un merca do exigente y cambiante (Hafsi y Thomas, 2005). En la multiplicidad de definiciones de estrategia se reconocen conceptos comunes que permiten diferenciar qué es y qué no es estrategia.
En este capítulo se presenta una síntesis de los conceptos básicos de la estrategia. En primer lugar, se argumenta por qué es importante tener clara la estrategia (aunque no sea plenamente); se esclarece qué es estrategia en el lenguaje administrativo; se explica que para tener claridad en la estrategia es esencial saber en qué negocio se está; se dan algunas guías para reconocer el negocio para definir una estrategia coherente con este. Posteriormente, se presentan las etapas de un proceso estratégico y las herramientas más utilizadas comúnmente para este; y, finalmente, se explica el concepto de diseño organizacional como mecanismo para el despliegue de la estrategia.
¿Por qué es importante tener clara la estrategia?
El día 18 de febrero de 2016 el gerente general de Ripley Corporation S.A. le envió una comunicación al Superintendente de Valores y Seguros de Chile mencionando un hecho esencial:
La compañía, a través de sus filiales en Colombia, realizó significativos esfuerzos para cumplir con su plan de inversión en dicho país. Se pusieron en marcha múltiples iniciativas para hacer competitivas las tiendas y alcanzar las metas propuestas, pero no se dieron las oportunidades para materializar el plan de negocios originalmente previsto. Adicionalmente, el escenario macroeconómico de Colombia sufrió cambios que no eran previsibles en la época en la que se decidió invertir en ese país. De este modo, no se produjeron los resultados esperados ni los niveles de participación de mercado necesarios para garantizar la sostenibilidad de la operación en el mismo. (La República, 18 de febrero de 2016)
Las razones para que Ripley se fuera de Colombia, presentadas por este gerente, están centradas en los cambios que se dieron en el entorno; es decir, se asigna la responsabilidad de su salida a condiciones externas a la organización. Sin embargo, al releer esta situación a la luz tanto de clientes como de no clientes de Ripley, pareciera ser que una de las posibles razones fue la falta de coherencia en su negocio. En otras palabras, no supieron leer las especificidades del entorno colombiano, fueron ambiguos en la segmentación de sus clientes y ubicación de sus puntos de venta y, evidentemente, no tuvieron la capacidad de reflexionar sobre sí mismos. La salida de Ripley por su débil desempeño, según un diario colombiano de economía y negocios, le costó a Ripley 92 millones de dólares (Portafolio, 2016).
Este desacierto, o error estratégico, muestra que la dificultad para acertar en la estrategia no solo aparece en empresas familiares o pequeñas que no cuentan con todos los recursos deseados, sino también en corporaciones lideradas por ejecutivos, quizás formados en las mejores universidades del mundo y que han tenido éxitos rotundos en otros países, como es el caso de Ripley en Chile.
Aunque es posible reconocer empresas que han perdurado en el tiempo sin tener una estrategia explícita, es evidente que el riesgo de estar sujetos a los vaivenes del entorno puede ser mayor cuando no se tiene claro desde dónde se parte ni hasta dónde se quiere llegar. Por esta razón, tener claro dónde estoy es el punto de partida para elegir dónde quiero llegar. No se trata solamente de soñar a dónde quiero llegar, sino más bien de reconocer hasta dónde puedo llegar, en un período de tiempo determinado, en coherencia con las capacidades y habilidades que ha desarrollado históricamente la organización.
La práctica administrativa necesita mucho más que una única definición sobre qué es estrategia. Precisamente la diversidad organizacional ha demostrado que existen diferentes maneras de responder qué es estrategia y cómo llegar a ella. Al final, lo importante es reconocer los elementos o patrones comunes que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es. Para ello, primero se revisa la definición de un autor clásico de la estrategia y, posteriormente, se detalla una definición también desde la perspectiva académica, que además de ser más reciente que la anterior, ayuda a identificar elementos esenciales de la estrategia. Luego, se presenta una definición desde una perspectiva de practicantes (exdirectivos de empresas y consultores) y se resalta la importancia de las renuncias desde la perspectiva de otro autor clásico del campo de la estrategia; y, finalmente, se resaltan los conceptos centrales que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es estrategia.
Andrews (1985), uno de los autores seminales del campo académico de la estrategia, define la estrategia como:
Un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. (p. 49)
Esta definición de estrategia es interesante porque conjuga tres tiempos: el pasado (patrón), el presente (actividad a la que se dedica) y el futuro (a la que se dedicará). En contraste, otras definiciones solo relacionan la estrategia con el largo plazo de la organización (futuro). Además, el reconocer que se trata de patrones de objetivos, propósitos o metas, permite inferir que la historia de la empresa tiene una influencia importante en lo que ella es y lo que puede ser, en el para qué existe en la organización y en el cómo se logran los objetivos propuestos.
Hambrick y Frederickson (2005), desde una perspectiva académica, definen la estrategia como “un concepto central, integrado y orientado a lo externo, sobre cómo los negocios alcanzan sus objetivos” (p. 52). Además, presentan cinco elementos de la estrategia: arenas, vehículos, diferenciadores, etapas y lógica económica. La arena se refiere a la elección del segmento de clientes a atender, la zona geográfica, la categoría del producto, las tecnologías básicas y las etapas en la creación de valor. Los vehículos se refieren al modo de desarrollo: crecimiento interno, joint ventures (tipo de alianza estratégica donde existe relación de propiedad en proporciones similares), licenciamientos, franquicias o adquisiciones. Los diferenciadores tienen que ver con el tipo de atributo relacionado con la manera como va a ganar la empresa: imagen, personalización, precio, estilo, confiabilidad del producto, entre otros. Las etapas, por su parte, se relacionan con los ritmos, tiempos y velocidad de los movimientos para el logro de la estrategia; es decir, la velocidad de la expansión y la secuencia de implementación de las iniciativas. Finalmente, la lógica económica alude a la manera como se obtienen los retornos esperados, por ejemplo, por costos más bajos a través de ventajas de escala; o costos más bajos, pero por ventajas de replicación o de economías de alcance (generar más ingresos con los mismos recursos); o por precios mayores gracias a un servicio inimitable o características exclusivas de un producto. En la Figura 1.1 se representan los cinco elementos de la estrategia referidos.
Figura 1.1. Los cinco elementos clave de la estrategia
Fuente: Adaptado de la Figura 2 en Hambrick y Fredrickson (2005, p. 54).
Desde la perspectiva de los practicantes de la estrategia, específicamente de la alta dirección, la estrategia se entiende como: “[…] un conjunto coordinado e integrado de cinco elecciones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, competencias esenciales y sistemas administrativos” (Lafley y Martin, 2013, p. 5). La aspiración ganadora
