o incluso un propósito organizacional. Dónde jugar se refiere a la arena en la que competirá la empresa, es decir, el alcance de la empresa. La pregunta sobre cómo ganar que plantean los autores se refiere al tipo de estrategia utilizada para competir: liderazgo en costos, diferenciación o diferenciación segmentada. En la Figura 1.2 se ilustra la manera como Lafley y Martin (2013) representan la cascada de decisiones integradas que caracteriza a la estrategia.
Figura 1.2. Cascada integrada de decisiones.
Fuente: Adaptado de Figura 1.1. (Lafley y Martin, 2013, p. 15).
Cuando Lafley y Martin (2013) definen las competencias esenciales como una de las cinco elecciones de la estrategia, significa que es necesario reconocer cuáles son las capacidades y habilidades, entendidas como actividades que se desempeñan en su máximo nivel y que habilitan a la organización para lograr su aspiración ganadora. Estos autores se basan en la idea de Porter, quien sostiene que no es posible crear y sostener una ventaja competitiva a partir de una sola capacidad o habilidad; por ejemplo, no es posible ganar ventaja competitiva por tener la mejor tecnología de la industria. Lo que permite crear y sostener esa ventaja competitiva es un conjunto de capacidades y habilidades que interactúan entre sí para reforzarse unas a otras –lo que Porter (1996) denomina como un sistema de actividades–. Otros autores definen las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo organizacional (Prahalad y Hamel, 1990), valioso porque se configura de manera única a partir de la historia de cada organización; por tanto, estas competencias son difícilmente imitables.
La última elección que refieren Lafley y Martin (2013) es el sistema administrativo; este punto es especialmente importante porque alude a la implementación o ejecución de la estrategia. Estos autores presentan la comunicación de la estrategia y las medidas para los resultados esperados como elementos centrales para este sistema administrativo. Otra manera de abordar los sistemas administrativos en los que se apoya la estrategia para alcanzar su aspiración ganadora es el reconocido modelo estrella (star model) para el diseño organizacional (Kates y Galbraith, 2007). Este modelo es un marco para ejecutar la estrategia que integra competencias, estructura, procesos, incentivos y personas.
Un aspecto quizás no mencionado explícitamente en las definiciones anteriores, pero que es inherente a las decisiones, es el de las renuncias. Esto significa que no solo es importante saber lo que se quiere, sino también lo que no se quiere. Incluso, una manera para identificar lo que se quiere es empezar por definir lo que es indeseado. Estas renuncias son planteadas en el texto clásico ¿Qué es estrategia? (Porter, 1996) al referenciar los trade-offs como una de las ideas centrales para alcanzar una posición estratégica única y valiosa. Las otras ideas centrales referidas tienen que ver con el conjunto de actividades que subyacen a la posición competitiva esperada. En este sentido, se afirma que la posición estratégica emerge de tres fuentes distintas: servir unas pocas necesidades a muchos clientes, servir muchas necesidades a pocos clientes, o servir muchas necesidades a muchos clientes de un segmento estrecho de mercado (nicho). Adicionalmente, advierte Porter (1996), que la estrategia involucra la creación y ajuste del sistema de actividades, es decir, las interacciones entre las actividades de la empresa y la manera como se refuerzan entre sí. Además, afirma que la esencia de la estrategia es desempeñar actividades de una manera diferente a como lo hacen sus rivales. Reitera también que la eficiencia operacional es fundamental en el sistema de actividades, pero es insuficiente si no está clara la estrategia. Como se puede inferir de las definiciones presentadas, hay conceptos centrales que resultan comunes a las cuatro definiciones: propósito, actividades, capacidades y plazo (ver Tabla 1.1).
Tabla 1.1. Elementos comunes en las definiciones de estrategia
Fuente: elaboración propia.
Como veremos más adelante, usualmente se entiende la estrategia como planeación estratégica; esta es una de las diversas maneras que hay para llegar a la estrategia, pero ciertamente no es la única. Como se puede observar en las cuatro referencias presentadas, la estrategia no solo alude a un plan de futuro, sino a las capacidades que se han configurado históricamente, a la diferencia de una empresa con otra al momento de competir en el mercado y, específicamente, a reconocer en qué negocio se está y en cuál se quiere estar.
¿Tienen todas las organizaciones una estrategia claramente definida?
Todas las organizaciones (vigentes) tienen una estrategia que les ha permitido crecer y sostenerse; sin embargo, no todas tienen una estrategia claramente definida o explícita. Esto significa que hay estrategias deseadas cuya intención se presenta a través de la formulación de una estrategia deliberada. Pero también habrá estrategias espontáneas, no intencionadas, que se denominan estrategias emergentes. Una tienda de barrio que lleva cuarenta años con éxito en su mercado probablemente tiene una estrategia emergente, pues el tendero no la definió intencionadamente. Pese a esto, es evidente que tiene una estrategia porque ha logrado mantenerse a pesar de la competencia con grandes supermercados. En la Figura 1.3 se observa la manera como Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) explican la estrategia deliberada y la emergente.
Figura 1.3. Estrategias deliberadas y emergentes
Fuente: Tomado de Mintzberg et al. (2007, p. 26).
Ahora bien, la gerencia profesional de una empresa tiene el reto de reconocer los patrones, es decir, las huellas, caminos o señales que han quedado de las rutinas organizacionales que se repiten periódicamente y que les han permitido llegar hasta donde se ha llegado. Estos patrones pueden dar cuenta no solo de las actividades relacionadas con la estrategia, sino de las capacidades, fortalezas e incluso competencias que la empresa ha configurado históricamente, de manera deliberada, pero también emergente, y que soportan su ventaja competitiva. En este sentido, se espera que una empresa administrada por profesionales sí tenga una estrategia deliberada y explícita.
¿Debe cada organización enfocarse en una sola estrategia?
Cuando una empresa tiene un solo negocio, entonces su foco estará en la estrategia competitiva o de negocio. Pero si tiene varios negocios entonces deberá tener también una estrategia corporativa. Tener la estrategia de un negocio implica tener claro el segmento de clientes para quien se crea valor, la necesidad, frustración o sueño que el negocio ayuda a superar o alcanzar, y la diferencia con los demás competidores. En este sentido, el negocio debe tener clara su manera de competir, ya sea por costos o por diferenciación, como se presentó anteriormente.
Las empresas, para desarrollarse o crecer, pueden optar por emprender o adquirir nuevos negocios; incluso, pueden escindir (o dividir) el negocio original en otros distintos. Además, pueden optar por hacerlo en la misma cadena ampliada de la industria o en negocios totalmente distintos. Veamos un ejemplo: cuando una comercializadora de víveres al por menor decide adquirir una fábrica de productos alimenticios, significa que ha entrado en un nuevo negocio (producción), pero en la misma cadena de alimentos. Este tipo de estrategia se conoce como integración hacia atrás. Esa misma comercializadora pudo haber emprendido internamente dicha productora de alimentos. Pero también pudo
