in einzelnen Bereichen, wie z.B. in der Produktion oder bei Marktauftritten, umgesetzt.
Die Digitalisierung verfolgt in 95% der Fälle keine strategische Zielsetzung, sondern ist eine Anpassung und eine Reaktion auf Druck durch neue Marktteilnehmer.
Das Bewusstsein, in welchem Umfang die Digitalisierung den Unternehmensalltag verändert, ist bei vielen Unternehmenslenkern noch nicht umfassend ausgeprägt.
Die Motivation von Mitarbeitern zur Umsetzung digitaler Anwendungen ist in vielen Bereichen zu gering, um daraus eine wirklich erfolgsorientierte Veränderung zu realisieren.
Viele Projekte haben gezeigt, dass echte Veränderung erst eintritt, wenn die strategische Herausforderung der Digitalisierung aktiv angegangen wird. Im vorliegenden Beitrag zeige ich an praktischen Projektbeispielen auf, wo diese strategischen Herausforderungen liegen und wie man diesen als Unternehmen gerecht werden kann.
2.1 Strategisches Management im Zeitalter der Digitalisierung
Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten strategisch sehr professionell aufgestellt. Dazu gehören nicht nur Unternehmensstrategien und Geschäftsfeldstrategien, welche die Unternehmen im internationalen Wettbewerb positionieren, sondern auch ganz konkrete Funktionsstrategien für die Bereiche „Vertrieb“, „Marketing“, „Produktion“, „Personal“ usw. Diese sehr konsequente Umsetzung des Strategiegedankens in den Organisationen des deutschen Mittelstandes gerät jetzt jedoch an ihre Grenzen. Nicht die klassischen strategischen Überlegungen sind das Problem, sondern die mentale Herausforderung, dass Strategie neu gedacht werden muss.
Dieses „Neudenken“ der Strategiemethoden beruht v.a. auf dem Einfluss von digitalen Instrumenten und Methoden auf die zukünftige Marktbearbeitung der Unternehmen. Die Digitalisierung beeinflusst dabei das strategische Management insbesondere in den Bereichen:
Informationsmanagement im Unternehmen;
Datenanalyse und Datenauswertung hinsichtlich aller anfallenden Datenquellen;
Lebensdauer von ausgearbeiteten Strategien und Geschäftsmodell;
Intensität und Fokussierung von Strategien im internationalen Wettbewerb;
Art und Weise, wie das traditionelle Geschäftsmodell mit innovativen Ansätzen, unter Berücksichtigung digitaler Anwendungen kombiniert wird.
Strategisches Management ist also nicht nur eine Frage von z.B. der Marktsegmentierung, der Wettbewerbsanalyse, der Analyse von Kaufentscheidungsprozessen im Markt oder der Positionierung von Marken und Produkten. Es geht v.a. darum, inwieweit die Leistungserstellungsketten zu den Kunden durch neue digitale Anwendungen angegriffen werden können. Damit entsteht im strategischen Management ein zusätzlicher Umfeldfaktor, der in jede strategische Überlegung einfließen muss. Folglich ergänzt sich die bisherige Vorgehensweise für die Absatz- und Beschaffungsmärkte um die Digitalisierungsmärkte, welche digitale Leistungen kontinuierlich neu entwickeln und in Märkten positionieren.
Als strategischer Bestandteil gehört auch das Beschaffungsmanagement zum Management der digitalen Märkte. Nur wer sich in den digitalen Märkten strategisch bewegen kann, d.h. über Start-up Search, Networking oder Open-Innovation-Ansätze verfügt, wird seine Geschäftsmodelle verteidigen können. Dieser Herausforderung sollten sich alle Unternehmenslenker und Führungskräfte bewusst werden.
2.2 Management der digitalen Märkte
Die digitalen Märkte werden für viele Unternehmen keine Absatzmärkte sein, aber auch keine reinen Beschaffungsmärkte. Sie werden in ihrer Herausforderung neue Kooperationsmodelle, Networking-Modelle und Arbeitsgestaltungsmodelle hervorbringen. Es müssen ganz neue Methoden und Herangehensweisen entwickelt werden, damit man den Anforderungen und Entwicklungen dieser Märkte aus strategischen Gesichtspunkten auch gerecht werden kann.
Dies begründet sich v.a. darin, dass die digitalen Märkte in ihrer Volatilität, ihren neuen Arbeitsprozessen und ihrer Risikobereitschaft ganz anders funktionieren als die bisherigen uns bekannten Marktmechanismen. Dieses Querdenken, was neue strategische Ansätze fordert, ist auch deswegen notwendig, weil die Geschwindigkeit, welche die Digitalisierung erzeugt, die traditionellen Unternehmen unter extremen Zeitdruck setzt.
Ein Beispiel hierfür ist die Produktentwicklung. Wer nicht in der Lage oder auch bereit ist, seinen Kunden Prototyping anzubieten, wird in den Entwicklungsprozessen viel zu langsam sein, um digitalisierten Mitbewerbern Paroli bieten zu können. Das gleiche gilt im Bereich des Personalmanagements. Wer nicht in der Lage ist, Social Prototyping zu realisieren, der wird kaum erfolgreiche, virtuelle Teams aufbauen können. Dies führt dazu, dass notwendige und moderne Teamstrukturen für eine kurzfristige Problemlösung nicht zeitnah entwickelt bzw. umgesetzt werden können. Damit sind die Unternehmen mehr mit ihrer eigenen Organisation beschäftigt als mit der Lösung der Herausforderungen von Kunden, Dienstleistern und Mitbewerbern.
Das Management der digitalen Märkte ist ein zentraler Baustein von strategischer Reichweite, der bewusst nicht nur auf Ebene der IT realisiert werden darf, sondern eine eigene Vision und ein eigenes Leitbild braucht. Es genügt jedoch nicht, den Wunsch nach Digitalisierung in der Vision oder dem Leitbild zu verankern. Es bedarf vielmehr konkreter vorheriger Analyse der digitalen Märkte, um rechtzeitig neue Entwicklungen und Veränderungen im Wettbewerbsverhalten zu erkennen.
Das Management der digitalen Märkte (MDM) sollte daher ein wesentlicher Bestandteil in der Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern sein. Die Ausbildung zum Digital Leader beinhaltet mehr als nur das Erlernen von Führungsverhalten im digitalen Zeitalter, sondern vermittelt auch eine neue Art des strategischen Denkens für die digitalen Märkte.
2.3 Herausforderungen der digitalen Märkte
Digitale Märkte ticken anders! In einer Vielzahl von Studien wurde erkannt, dass digitale Märkte ein anderes Entscheidungsverhalten praktizieren als bis dato in den etablierten Märkten vorhanden war. Dieses neue Verhalten basiert auf den eigenen Gesetzmäßigkeiten der digitalen Märkte, die natürlich auch ein anderes strategisches Verhalten der Akteure nach sich ziehen.
Hierbei lassen sich insbesondere nachfolgende zentrale Herausforderungen erkennen:
Digitale Märkte sind volatil:Für jeden strategischen Planer bedeutet dies, dass eine mittel- bis langfristige Planung für digitale Märkte nur eingeschränkt möglich ist.Die Anpassungsfähigkeit der digitalen Märkte setzt ein extremes Maß strategischen Querdenkens sowie strategischer Flexibilität voraus.Digitale Märkte arbeiten extrem vernetzt, was zu hohen Interaktionen sowie gegenseitiger Beeinflussung führt. Aktions- und Reaktionsketten sind somit nur schwer erkenn- und steuerbar.
Stimmungsmanagement (vgl. Abschnitt 3) wird zum strategischen Erfolgsfaktor:Die digitalen Märkte neigen dazu, schlagartig durch kommunikative Impulse in ihrer Stimmungslage zu kippen. Scheinbar stabile Prozesse bzw. Kommunikationskanäle beeinflussen sich in ihrer Wirkung negativ oder heben sich gegenseitig auf. Bei den Vermarktungsstrategien auf Facebook und Co. ist das klar erkennbar.Professionelles Stimmungsmanagement bedeutet ein hohes Maß an Affektregulation bei den Zielgruppen.Die digitalen Märkte sorgen auch bei den etablierten Märkten (Offline-Märkte) für starke Schwankungen in der Wahrnehmung von Leistungen der Unternehmen. Diese Schwankungen können ebenfalls durch eine gezielte Beeinflussung der Stimmung mit oder ohne digitale Kanäle aufgefangen werden.
Strategisches
