mit sich bringen. Vielmehr ist es das erstmalige Einbringen von verfügbaren Technologien und die Veränderung des Geschäftsmodells eines einzelnen Anbieters, die die Wettbewerbsverhältnisse in einem gesetzten Markt verändern oder teilweise neue Märkte schaffen.
Durch diese Kombination aus erstklassiger Market Intelligence, profundem Technologie-Screening und umfassender Modellierung von Geschäftsmodellen wird mindestens eines, teilweise zwei der folgenden Unterscheidungsmerkmale ausgebildet:
Technologische Innovation schafft neue Wettbewerbskriterien: Typischerweise konkurrieren Unternehmen mit ihren Wettbewerbern basierend auf akzeptierten Kriterien, wie Preis, Qualität, Leistung und Wirkungsgrad. Durch die Integration einer bis dato nicht angewandten Technologie innerhalb des Produktentstehungsprozesses, im Produkt selbst oder aber als Ergänzung des Produktpaketes entsteht ein neues Merkmal. Das Beispiel der additiven Fertigung zeigt, dass Anbieter von Service-Dienstleistungen für industrielle Anlagen hierdurch in der Lage sind, Ersatzeile wesentlich schneller verfügbar zu machen. Darüber hinaus benötigen sie deutliche geringere Lagerbestände, damit eine geringere Kapitalbindung und können folgerichtig erheblich günstiger ihre Leistung anbieten. Dies ist in einem Marktumfeld, welches geringe Stillstandszeiten mit hohen Margen belohnt, ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Oft hilft daher die Einführung eines neuen Wettbewerbskriteriums dem Innovationsführer, hieraus ein zweites Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln.
Technologische Innovation etabliert ein neues Geschäftsmodell: Während im klassischen Wettbewerb konkurrierende Wettbewerber versuchen, auf der Grundlage von akzeptierten Kriterien, Umsätze zu steigern und gleichzeitig die Produktivität in ihren Wertschöpfungsketten zu erhöhen, so verändern innovative Unternehmen Wertschöpfungs- und Vertriebsprozesse. Im Bereich der Shared Economy finden sich hierzu diverse Beispiele. Digitale Technologien haben es Airbnb ermöglicht, den Markt für Übernachtungen neu zu ordnen. Andere Branchen wie Mobilität, Energie oder die Unterhaltungsindustrie folgen diesem Beispiel. Dell hat so bereits vergleichsweise früh mit seinem Direktvertrieb an die Endkunden und dem daraus folgenden Build-to-Order-Model teure Intermediäre im Handel vermieden.
Um diese zwei beschriebenen Alleinstellungsmerkmale zu erzielen, bedarf es eines neuen strukturellen und prozessualen Aufbaus der Strategieentwicklung. Wir haben im Folgenden sieben Prinzipien herausgearbeitet, die dieser veränderten Strategiearbeit zugrunde liegen.
Abbildung 1: Sieben Prinzipien zum strukturellen und prozessualen Aufbau der Strategieentwicklung
Quelle: advyce
Technologie wird essenzieller Bestandteil einer ganzheitlichen Strategie: Bis dato wurde Technologiebewertung und -entwicklung im Wesentlichen zur Strategieimplementierung genutzt oder im Rahmen einer Funktionalstrategie betrieben. Will ein Unternehmen jedoch den technologischen Wandel zu seinen Gunsten nutzen, so muss es Technologie als eigenständige Dimension in die strategische Analyse und in den Strategieentwicklungsprozess mitaufnehmen und Technologie entlang den Dimensionen „Markt“, „Kunde“, „Wettbewerber“ und teilweise „Lieferanten“ konsequent in der Strategieformulierung berücksichtigen.
Technologie zielt vornehmlich auf kundenrelevante Verbesserungen: Viele Unternehmen, insbesondere in technologisch anspruchsvollen Branchen, konzentrieren sich bei ihren Forschungs- und Entwicklungsbemühungen auf die interne Verbesserung von Berechnungsmethodik, Risikobewertung oder Prozessverbesserung. Dies ist in großen Teilen in dieser Weise auch technologieinduziert nicht mehr richtig. Der Kunde erwartet, in Teilen bereits in Verbesserungsprozesse aktiv einbezogen zu werden. Ein Unternehmen muss sich heute auf den Anwendungsfall des Kunden konzentrieren und mithilfe von Technologie die eigene Produkt- und Dienstleistungskompetenz stets im Interesse des Kunden (und bestenfalls auch mit seiner Beteiligung) steigern. Technologie bietet somit Möglichkeiten, den Umfang der eigenen Leistung bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erweitern.
Kunde und Partner als integraler Bestandteil von Strategieprozess und Pilotierung: Gemeinsamen mit dem Kunden aufgesetzte Prozesse zur Produktentwicklung und zum Rapid Prototyping müssen bestenfalls auf strategische Optionen ausgedehnt werden. Ein Unternehmen muss erste Ergebnisse der Strategieentwicklung frühzeitig in den Markt zurückspielen. Das Feedback der Kunden ist zentrale Informationsquelle für weitere, notwendige Anpassungen und auch Input-Geber für eine unterjährige Strategieanpassung.Ein wesentlicher Treiber für Innovationsfähigkeit und Geschwindigkeit bei der Entwicklung von marktreifen Produkten und Dienstleistungen ist eine funktionierende Kooperationsstrategie. Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, benötigt ein Unternehmen zur Formulierung der eigenen Strategie Zugang zu mehr als einem Technologiefeld. Die Innovationszyklen innerhalb der Technologiefelder wiederum sind kurz, so dass die benötigte Breite und Tiefe von Technologieentwicklung wirtschaftlich und zeitlich nicht realisierbar sind. Neben der Technologieperspektive kann ein Partner ebenfalls Marktzugang einbringen. Will ein Unternehmen Disruption aktiv betreiben und mit Hilfe seiner Kernkompetenzen einen bis dato nicht bedienten Markt angreifen, so mangelt es häufig an vertrieblichen Strukturen und Kenntnissen über Marktmechanismen. Diese Aspekte legen nahe, dass Unternehmen Kooperationen einen höheren Stellenwert zukommen. Kooperationen sollten somit Teil der Unternehmensstrategie werden.Zwei Aspekte sind in diesem Kontext für eine erfolgreiche Kooperation entscheidend:die Identifikation und Bewertung des richtigen Partners unddie Wahl der geeigneten Kooperationsform.Bei der Partnerwahl muss natürlich zunächst der Mehrwert bewertet werden, den der Partner bezogen auf Technologie und/oder Marktzugang in die Partnerschaft einbringen kann. Die Kooperationsform sollte stets das adressierbare Marktpotenzial reflektieren. In Abhängigkeit der Werthaltigkeit des zu adressierenden zukünftigen Marktes können die Kooperationsformen von Rahmenvereinbarungen über Joint Ventures bis hin zu Minderheitsbeteiligungen, ggf. mit dem Ziel einer späteren vollständigen Übernahme, reichen. Die Praxis zeigt, dass es durchaus Sinn macht, alle Partnermanagementaktivitäten in einer Funktion zu bündeln. Sie fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Partner und führt ihn durch alle relevanten Instanzen im Unternehmen und setzt im übergeordneten Interesse beider Parteien durchaus auch einmal Interessen des Partners im eigenen Unternehmen durch.
Dreiklang: Absicherung des heutigen Kerngeschäftes bei gleichzeitiger Vermeidung von zukünftigen Disruptionsrisiken und Gestaltung von Geschäftsentwicklungspotenzialen: Ein permanentes Technologie-Screenings muss stets zwei Aspekte berücksichtigen:Absicherung des heutigen Kerngeschäftes durch Aufrechterhaltung marktgerechter Innovationszyklen mit bekannten (und häufig auch bereits genutzten) Technologien undScreening junger Technologien oder Technologieweiterentwicklungen, die einen Impact für das angestammte Kerngeschäft bzw. das Potenzial haben, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln.Die Disruptionsrisiken in etablierten Märkten sind teilweise erheblich, und unabhängig von der eigenen aktuellen Marktposition und Profitabilität können technologisch induzierte Disruptionen die eigene Position in kurzer Zeit empfindlich schwächen. Folgerichtig muss auf Basis der eigenen Kernkompetenzen geprüft werden, wie andere Märkte disruptiert werden können, aber auch, welches Risiko für das eigene Geschäft besteht. Auch in diesen Punkten hilft übrigens der enge Kontakt zum Kunden, die richtigen Kundenbedürfnisse zu identifizieren, die mittels Technologie zu einem Alleinstellungsmerkmal entwickelt werden könnten.
Gestalterischer Freiraum bei gleichzeitiger Anbindung an die Kernorganisation: Innovation und hieraus resultierende neue Geschäftsansätze benötigen zweifelsfrei einen geschützten (kreativen) Raum. Dieser darf aber weder räumlich noch organisatorisch zu weit vom Kerngeschäft entfernt sein. Was bedeutet dies? Geeignete Ressourcen müssen voll zur Verfügung gestellt werden, um Geschäftsentwicklung ernsthaft zu betreiben. Daneben bedarf es eigener Strukturen, Prozesse und Regelwerke. Die etablierten Governance-Strukturen und der Verbleib im gewohnten Umfeld bremsen Innovationen, da diese mit Maßstäben eines etablierten Geschäftes gemessen werden. Auf der anderen Seite gilt es, im engen Austausch mit der Kernorganisation
