[13] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent.
[14] Huber, T./Rauch, C. (2013), Generation Y - Das Selbstverständnis der Manager von morgen, https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/Auftragsstudien/studie_generation_y_signium.pdf, abgerufen am 18.05.2020.
[15] Ulich, E./Wiese, B.S. (2011), Life Domain Balance - Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden.
[16] https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/human-capital-trends-2019.html.
[17] https://www.bz-nachrichten.de/studie-menschen-50plus-sind-kaufkraeftigste-zielgruppe/.
[18] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/2008_megatrends_foresight_z.pdf.
[19] Horx, M. (2014), Furure Fitness – Wie Sie Ihre Zukunftskompetenz erhöhen, Frankfurt am Main.
Technologische Innovation als Strategietreiber
Burkhard Wagner/Christian Weber
1 Einleitung
Treibende Akteure technologischer Innovationen schaffen durch die Integration von Technologie in traditionelle Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten grundlegend neue Wettbewerbskriterien oder gar neue Märkte. Innovation entsteht dabei v.a. durch die Kombination der Technologien untereinander und stellt etablierte Marktstrukturen und Akteure in Frage. Der vorliegende Beitrag beschreibt, wie Unternehmen ihre Strategieentwicklung neugestalten können, um technologische Innovationen als treibende Kraft der Positionierung zu integrieren.
Dies geschieht basierend auf sieben Prinzipien:
Technologie wird als essenzieller Bestandteil einer ganzheitlichen Strategie angesehen.
Technologie wird vornehmlich auf kundenrelevante Verbesserungen angewendet.
Kunde und Partner werden in den Strategieprozess und die Pilotierung eingebunden.
Ein dreigeteilter Fokus liegt auf der Sicherung des heutigen Kerngeschäftes, den zukünftigen Disruptionsrisiken des Kerngeschäftes und dem Potenzial zur Geschäftsentwicklung.
Neue Geschäftsansätze brauchen gestalterischen Freiraum bei gleichzeitiger Anbindung an die Kernorganisation.
Strategische Szenarien werden agil entwickelt.
Variantenreiche Strategie benötigt Diversität in den Köpfen.
Unternehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungsfähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Konkretisierung der globalen Strategie zu übernehmen. Die Neuausrichtung des Strategieprozesses benötigt neue Akteure in den agierenden Strategieteams: zum einen Technologie-Scouts und zum anderen Mitarbeiter, die Marktmechanismen und Technologiepotenziale schnell verstehen und in marktreife Geschäftsmodelle übersetzen. Aber auch das Management und die umsetzenden Mitarbeiter unterliegen einem Kulturwandel.
2 Zentrale technologische Innovationen unserer Zeit und die Notwendigkeit, Strategieentwicklung neu zu denken
Die Innovationskraft, die aus der breiten Verfügbarkeit und rasanten Weiterentwicklung von Technologien entsteht, beschleunigt Wirtschaftszyklen, verändert Arbeitsmärkte und traditionelle Geschäftsmodelle. In diesem Prozess entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, neue Märkte mit neuen Marktteilnehmern, die ihr Geschäftsmodell auf traditionelle Wirtschaftszweige ausdehnen. Diese Kräfte wirken in verschiedenen Dimensionen auf Unternehmen ein und somit ist es eine wesentliche Aufgabe im Strategieprozess,
