bzw. die Kosten auf Unternehmensseite auswirkt. Möglichkeiten, ältere Arbeitnehmer z.B. auch in reduziertem Stundenumfang und zu reduzierten Kosten sinnvoll und im beiderseitigen Interesse einsetzen zu können, sollten deshalb verstärkt forciert werden.
5.3 Reverse Mentoring
Im Gegensatz zum klassischen Mentoring, bei dem der erfahrene Mentor den jüngeren Mentee coacht, lernt beim Reverse Mentoring der ältere Mitarbeiter vom jüngeren bzw. im Idealfall lernen beide voneinander. Oftmals unterstützt der junge Mentor den älteren Mentee beim Erlernen digitaler Kompetenzen, während der jüngere Mitarbeitende von der Erfahrung, ggf. den Management-Skills und dem innerbetrieblichen Netzwerk des älteren Kollegen profitieren kann.
Die Vorteile gegenüber der klassischen Wissensvermittlung durch Trainings etc. liegen beim (Reverse) Mentoring darin, dass in dieser relativ vertrauten Zweierbeziehung auch etwaige Themen und Probleme angesprochen werden, die im größeren Kreis nicht zur Sprache gekommen wären und gezielt sehr individuelle Themen behandelt werden können. Durch diesen Austausch können wertvolle alternative Lösungsansätze identifiziert, kollektives Wissen freigelegt und lernende Organisationen geschaffen werden. Insofern sind Unternehmen gut beraten, diese quasi kostenfreie Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung zu nutzen und in ihre Personalentwicklungsstrategie zu integrieren.
Laut einer Studie des Max-Planck-Institut für demografische Forschung verfügen in Deutschland die über 60-jährigen über die größte Kaufkraft und tätigen bereits fast 30% aller Konsumausgaben.[17] In Österreich und ähnlich entwickelten westlichen Ländern mit einer vergleichbaren Demografie geht die Tendenz in die gleiche Richtung. Damit ist die Generation der Best Ager oder Golden Ager für Unternehmen als Konsumenten von enormer Bedeutung, auch wenn viele Marketingmaßnahmen und Vertriebswege immer noch eher auf die Zielgruppe der 20- bis 50-jährigen zugeschnitten sind.
Ebenfalls aufgrund des demographischen Wandels mit sinkenden Geburtenraten in vielen fortschrittlichen Volkswirtschaften und einer immer längeren Lebenserwartung, gepaart mit einem zunehmenden Druck auf die Pensionssysteme bzw. das Pensionsantrittsalter, ist es aus den oben ausführlicher beschriebenen Gründen für Unternehmen immer wichtiger, sich aktiv mit dem bestmöglichen Einsatz älterer Arbeitnehmer zu befassen und sicherzustellen, dass sich diese bis zur Pension engagiert und motiviert mit ihrer wertvollen Erfahrung einbringen wollen und dabei unterstützt werden, neue Tools und Prozesse in den Unternehmen, z.B. im Zuge der Digitalisierung, entsprechend zu erlernen.
6 Fazit
Gemäß dem international zu den führenden Beratungsunternehmen für strategische Zukunftsfragen zählenden deutschen Unternehmen Z_punkt werden Megatrends erst durch den Transfer in den spezifischen eigenen Kontext für Unternehmen interessant.[18] Es wird empfohlen, diese Auseinandersetzung aufgrund der strategischen Relevanz direkt auf der höchsten Ebene des Managementteams zu führen und nicht „nur“ einer Stabstelle zu überlassen. Dabei sollten die für das Unternehmen relevantesten Megatrends identifiziert werden und auf deren Basis mögliche Szenarien für das Unternehmen entwickelt werden, von denen dann gezielt die am wichtigsten erscheinenden in Innovationsfeldern weiterverfolgt werden, die zur Entwicklung von Innovationsideen für zukünftige Geschäftschancen je nach Wirkungsbereich z.B. in bzw. gemeinsam mit der F&E-Abteilung, der Produktentwicklung oder auch dem Vertrieb oder Marketing ausgearbeitet werden sollen.
In Anlehnung an Matthias Horx, einem der renommiertesten Trend- und Zukunftsforscher im deutschsprachigen Raum, ist Trend-Opportunismus im Sinne der Verfolgung eines Hypes, dem viele meinen folgen zu müssen, nicht ratsam und wird nicht zum langfristigen Erfolg führen.[19] Vielmehr müssen Unternehmen Megatrends für sich „interpretieren“ und in Strategieprozessen herausarbeiten, welche Aspekte sie zu ihrem Vorteil nutzen können, wo das Unternehmen neue Business Cases entwickeln kann, aber gleichermaßen auch beachten, wo bestehende Geschäftstätigkeiten gefährdet sind bzw. sein werden. Es gilt also rechtzeitig zu antizipieren und laut Horx die strategische Grundausrichtung des Unternehmens, ähnlich der Empfehlung von Z_punkt, auf der Basis realistischer Szenarien zu überprüfen bzw. anzupassen.
Wie bereits in der Einleitung beschrieben, sollten für das Unternehmen daher relevante Megatrends auch für die Definition der Unternehmensvision, als der übergeordneten strategische Leitlinie, Berücksichtigung finden, um auch für alle konkreteren und kurzfristigeren, im jeweiligen Kontext relevanten Entscheidungen im Unternehmensfokus zu bleiben.
Fußnoten:
[1] Deutschsprachige Ausgabe: Naisbitt, J. (1984), Megatrends – 10 Perspektiven, die unser Leben verändern werden, Bayreuth.
[2] Vgl. https://www.trendreport.de/megatrends/, abgerufen am 18.05.2020.
[3] https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/megatrends/globalisierung, abgerufen am 18.05.2020.
[4] Ricardo, D. (1817), On the Principles of Political Economy and Taxation, London.
[5] Vgl. https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, abgerufen am 18.05.2020.
[6] Vgl. Paech, N. (2009), Die Postwachstumsökonomie – ein Vademecum, in: ZfSÖ 46/160-161, S. 28-31.
[7] Deutschsprachige Ausgabe: Meadows, D./Meadows, D.H./Zahn, E./Milling, P. (1972), Die Grenzen des Wachstums – Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit, Stuttgart.
[8] Haas, H.-D. (o.J.), Glokalisierung, in: Gabler Wirtschaftslexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/glokalisierung-32822, abgerufen am 18.05.2020.
[9] Hawksworth. J./Chan, D. (2015), The World in 2050 – Will the shift in global economic power continue?, London, https://www.pwc.de/de/offentliche-unternehmen/assets/pwc_the-world-in_2050_2015.pdf, abgerufen am 18.05.2020.
[10] Vgl. Chambers, E.G./Foulon, M./Handfield-Jones, H./Hankin, S.M./Michaels, E.G. III. (1998), The war for talent, in: The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., Nr. 3.
[11] https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Employment%20and%20Growth/The%20world%20at%20work/MGI%20Global_labor_Executive_Summary_June_2012.pdf.
[12] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent.
