den Autoren des Buches „Life Domain Balance“, Eberhard Ulich und Bettina S. Wiese,[15] die Erwerbsarbeit, Partnerschaft, Familie, Hobbys, gemeinnützige Arbeit und die Gesundheit.
In kürzeren Phasen ist eine Fokussierung auf eine Life-Domain möglich, langfristig führt eine Fokussierung auf einen Bereich bei einem gegebenen begrenzten Zeitbudget aber unweigerlich zu der Vernachlässigung anderer Bereiche. Unternehmen und Mitarbeitende sind gleichermaßen gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die individuell mitunter auch relativ unterschiedlichen Life-Domain-Balances gut funktionieren können, also neben der Arbeit auch Aspekte wie Gesundheit, vom Unternehmen z.B. in der Form sportlicher Aktivitäten, einem Fitnessraum im Unternehmen, der Teilnahme an Firmenläufen und gemeinsamer Trainings dafür, einem Betriebsarzt oder der Beziehungspflege im Sinne der aktiven Unterstützung des Aufbaus und der Pflege von guten Beziehungen/Freundschaften der Mitarbeitenden untereinander, die auch durch gemeinsame vom Unternehmen initiierten Abendveranstaltungen, Betriebsausflügen etc. geschaffen werden.
Dies sind für Unternehmen nicht unbedingt gänzlich neue Aspekte, durch die Digitalisierung mit teils Home-Office, virtuellen Teams, die über mehrere Zeitzonen zusammenarbeiten etc. sowie in Kombination mit dem Wertewandel der jüngeren Generationen an ArbeitnehmerInnen scheint aber eine bewusste Auseinandersetzung mit dieser Thematik und die Umsetzung kreativer Lösungen als positive Unterscheidungsmerkmale für Unternehmen im War of Talents wichtiger denn je. So finden sich immer öfter auch softe Faktoren wie Hinweise auf gemeinsame Firmenaktivitäten abseits der Domain der Erwerbsarbeit z.B. auch in Stellenbeschreibungen oder auf den Karriereseiten und Social-Media-Profilen von Unternehmen.
Die i.d.R. der Babyboomer-Generation angehörende höchste Führungsebene in Unternehmen, die teils ganz anders sozialisiert wurde, ist also zunehmend gefordert, ihre Unternehmen so auszurichten, dass die Wertvorstellungen der Generationen Y und Z sich in der Arbeitsrealität auch wiederfinden, sei es mit der Wahl des Führungsstils, der Organisationsform, der attraktiven Gestaltung des Arbeitsplatzes oder dem Umgang mit den Grenzen von Arbeits- und Freizeit.
Im Wettbewerb mit „fancy“ Start-ups und den größten Tech-Konzernen wird Employer Branding dabei immer wichtiger, um es überhaupt auf die Short List der Top-Talente zu schaffen, deren potenzieller Arbeitsmarkt immer globaler wird.
5 Silver Society
Laut den Daten und Prognosen der Vereinten Nationen und der deutschen Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) ist die Bevölkerung in den letzten Jahrzehnten in keiner Region der Welt so langsam gewachsen wie in Europa und wird bis 2050 sogar sukzessive leicht schrumpfen. Dies geht einher mit einer starken Veränderung der Altersstruktur: Zwischen 1960 und 2015 entwickelte sich der Anteil der unter 15-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Europa von 27,0 auf 15,8%, während sich der Anteil der Menschen über 65 Jahre von 8,8 auf 17,6% anstieg. 2050 soll gar mehr als jeder vierte Mensch in Europa 65 Jahre oder älter sein (27,8%), wobei sich die Situation in Ländern wie Deutschland oder Österreich wohl noch etwas drastischer darstellen wird.
Unsere Gesellschaft wird also immer älter und für Unternehmen bedeutet dies, dass ihre Kunden wie auch Mitarbeitenden immer älter werden und dieser Wandel entsprechend rechtzeitig antizipiert und aktiv gemanagt werden sollte.
Die immer kürzere Halbwertszeit des Wissens erfordert zunehmend lebenslanges Lernen, flexiblere Karrierewege, weg von linearen Senioritätsprinzipien und hin zu flexibleren Modellen der Erwerbslaufbahn. Ebenso werden Reverse-Mentoring-Programme, bei denen ältere von jüngeren Mitarbeitenden lernen, z.B. im Bereich der digitalen Kompetenzen, zukünftig immer wichtiger und deshalb im Folgenden beschrieben.
5.1 Lebenslanges Lernen
Auf der Basis der Veränderung der Alterspyramide in Europa, des immer schnelleren technischen Fortschritts und einer zunehmend spezialisierteren Arbeitsteilung mit steigendem kognitiven Anspruchsprofil dient das Konzept des lebenslangen Lernens in unserer Wissensgesellschaft der Erweiterung und regelmäßigen Aktualisierung des Wissens, der Qualifikation und der Kompetenzen der Personen auch während des gesamten erwerbsfähigen Alters, das sich vermutlich schrittweise erhöhen wird, um diese, vor dem Hintergrund der steigenden Lebenserwartung und dem Druck auf Pensionssysteme, möglichst lange und produktiv am Arbeitsmarkt teilhaben zu lassen.
Neben der eigenen Motivation der Personen zur Weiterbildung, z.B. durch berufsbegleitende Post-Graduate-Studien, Lehrgänge etc., sind Unternehmen gefordert, entsprechend flexible Modelle für solche Ausbildungszeiten, wie Bildungskarenz, Teilzeit, etc., zu ermöglichen, ebenso wie das eigene Trainingsangebot möglichst gut an die zukünftig benötigten Kompetenzprofile anzupassen, da diese im War for Talents auch nicht immer in ausreichendem Maße am Arbeitsmarkt zu finden sind. Damit einher geht auch eine regelmäßige Ausbildung der älteren Mitarbeitenden, um diese in sich zunehmend schneller verändernden Arbeitsumwelten mit neuen Tools und Prozessen engagiert, motiviert und nicht zuletzt möglichst produktiv zu halten.
Neben externer und interner Ausbildung ist dabei nicht zuletzt auch das praxisnahe On-the-job-Training von und durch KollegInnen ein wichtiger Aspekt der beruflichen Wissensvermittlung bzw. der Personalentwicklung. Technologische Entwicklungen ermöglichen es, Fortbildung immer besser in den Arbeitsalltag zu integrieren und größere Flexibilität hinsichtlich des Ortes und Zeitpunkts des Lernens zu realisieren. Kontinuierliches Lernen hat darüber hinaus eine stark motivierende Wirkung und unterstützt Mitarbeitende dabei, neue Fähigkeiten zu identifizieren und ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen.
5.2 Neue flexible Karrieremodelle
Laut der Deloitte Human-Capital-Trends-2019-Studie[16] werden interdisziplinäre Fähigkeiten zukünftig an Bedeutung gewinnen und Kompetenzen statt fixer Berufsbilder zunehmend in den Vordergrund rücken. Klassische Organisationsstrukturen werden zukünftig von flachen Hierarchien sowie flexibleren Organisationsformen, z.B. mit temporären Teams, abgelöst werden, um auf dynamische Veränderungen flexibel reagieren zu können.
Klassische Karrieremodelle kennen i.d.R. zwei Verläufe: die Managementkarriere und die Expertenkarriere, die beide in einem „Aufstieg“ münden, die aber der Dynamik, mit der sich Organisationen verändern müssen, immer weniger standhalten. Benötigte Kompetenzen und Fähigkeiten verändern sich mitunter ähnlich schnell wie die im Unternehmen genutzten Technologien, was eine ständige Weiterentwicklung und eine strategische Personalentwicklung, welche die benötigten Kompetenzen der Mitarbeitenden auch zukünftig sicherstellt, in den Vordergrund rückt und eine größere Flexibilität von Karrierepfaden, einen Wechsel zwischen Jobs mit und ohne Führungsverantwortung sowie eine größere unternehmensinterne Jobmobilität erfordert.
Von erfolgreichen zukunftsorientierten Unternehmen wird dabei zunehmend der Purpose, also der Sinn der Arbeit und der Beitrag, den Mitarbeitende dazu leisten, stärker in den Vordergrund gestellt als Prestige oder Status durch Funktionstitel. Erfolg und Anerkennung dürfen in solchen Organisationen nicht mehr primär an der individuellen Leistung gemessen werden, sondern sollten der gemeinsame Erfolg des Teams, als wesentlicher Beitrag zum übergeordneten Unternehmenserfolg oder einem positiven gesellschaftlichen Beitrag des Projekts, in den Mittelpunkt gestellt werden.
Diese Empfehlungen gelten generell für alle Mitarbeitenden, unabhängig vom Alter, fordern von Unternehmen aber gerade im Umgang mit älteren Mitarbeitenden und von diesen selber oftmals noch mehr Anstrengung, um diese produktiv und motiviert für solche neuen dynamischen Organisationsstrukturen und schließlich auch Karrierepfade zu gewinnen, bei denen Teamwork, ein flexibles Arbeiten und ein weiter gefächertes Einsatzgebiet der Mitarbeitenden sowie regelmäßiges Lernen im Fokus stehen und weniger lineare hierarchische
