europäischen Ländern wie auch global in vielen fortschrittlichen Volkswirtschaften sukzessive zurückgeht, während der Anteil der älteren Bevölkerung steigt.
Eine umfassende Studie des McKinsey Global Institute aus 2012 kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in Europa und den USA im Jahr 2020 16 bis 18 Mio. mehr Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss benötigen würden als dann verfügbar sein werden,[11] und hat damit zumindest die Vor-Covid-19-Situation von der Tendenz richtig eingeschätzt.
Ebenfalls laut McKinsey ist es beachtlich, wie groß der Produktivitätszuwachs ist, den Unternehmen von Top-Talenten, also den Klügsten bzw. Besten erzielen können. Eine Studie unter mehr als 600.000 Forschern, Entertainern, Politikern und Sportlern ergab laut der Unternehmensberatung, dass Leistungsträger bis zu viermal produktiver sind als der Durchschnitt,[12] was auch von Studien aus Unternehmen gestützt wird, die weiters zeigen, dass die Produktivitätssteigerung mit der Komplexität der Aufgabe zunimmt und Top-Talente in hochkomplexen Berufen wie der informations- und interaktionsintensiven Arbeit von Managern, Forschern und Entwicklern sogar um bis zu achtmal produktiver sein können als der Durchschnitt.[13]
Die Zeit- und Kostenvorteile, die solche Talente unter den entsprechenden Voraussetzungen für Unternehmen generieren können, sind also enorm und damit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, was erklärt, warum der War for Talents für Unternehmen vermutlich noch sehr lange von steigender Relevanz bleiben wird.
4.1 Generation Y & Z
Besonders im Fokus der Unternehmen im Kampf um Talente stehen heute i.d.R. Hochschulabsolventen und Professional, als Experten oder mit erster Managementerfahrung, also jene Personen, die den Generationen Y oder Z zugerechnet werden. Als Generation Y, quasi dem Nachfolger der Generation X/der Babyboomer-Generation, wird jener Teil der Bevölkerung bezeichnet, der zwischen den 1980er Jahren und Mitte der 1990er Jahre geboren wurde und damit rund um die Jahrtausendwende im Teenager-Alter war und deshalb auch als Millennials bezeichnet wird.
Für die Generation Y, die global im Jahr 2020 bereits rund 50% der Arbeitskräfte stellt und die teils bereits Managementpositionen innehat, sind im Zuge eines Wertewandels andere Themen im Job wichtiger als Gehalt, Berufstitel und Statussymbole. Vielmehr legen sie laut einer Studie des Zukunftsinstituts im Auftrag von Signium International auf folgende fünf Aspekte besonders viel wert:[14]
Arbeitsatmosphäre und Zusammenarbeit im Team,
Ausübung eines sinnvollen und inhaltlich erfüllenden Berufs,
Planbarkeit und erfüllbare Zielevorgaben,
Work Life Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie,
Sicherheit des Arbeitsplatzes.
Die Generation Z sind digital Natives, die, geboren ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre, bereits mit digitalen Technologien wie dem Internet und Smartphone aufgewachsen sind. Anders als die Generation Y, die über ein ausgeprägteres Leistungsstreben verfügt, liegt die Selbstverwirklichung der Generation Z eher im privaten Bereich mit Freizeitaktivitäten und dem Freundeskreis, und damit einhergehend präferiert sie auch eine striktere Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Flexible Arbeitszeitmodelle werden von dieser Generation weniger präferiert als ein klarer und tendenziell früher Dienstschluss, und auch eine örtliche Trennung zwischen Arbeit und Freizeit ist wichtiger als Home-Office-Möglichkeiten. Aufgrund der eher noch kürzeren Zeit im Arbeitsleben gibt es noch nicht so viele umfassende Studien, die so eindeutige Merkmale für das Verhalten in der Arbeitswelt definieren wie für die Generation Y.
Gewiss ist, dass beide Generationen, wie auch die bereits im Rahmen des Megatrends der Globalisierung beschriebene Teilmenge der Generation Global, Jobs und Arbeitgeber finden möchten, die möglichst gut zu ihren Anforderungen und Wertvorstellungen passen, und Unternehmen im War for Talents in diesen Generationen gefordert sind, sich diesen entsprechend attraktiv zu präsentieren und auf deren Präferenzen einzugehen, um die besten unter ihnen für sich gewinnen zu können.
4.2 Employer Branding & Recruiting
Genau in diesem Bereich ist Employer Branding gefordert, also der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, welche die Werte der für das Unternehmen relevanten Zielgruppen an Arbeitnehmern, zu denen zumindest die Generation Y zählen dürfte, bestmöglich berücksichtigt. Authentizität, die tatsächlich gelebte und nicht die irgendwo verschriftlichte Unternehmenskultur werden dabei zunehmen wichtiger, ebenso wie die Werte, für die das Unternehmen steht, und den übergeordneten gesellschaftlichen Beitrag, den es abseits der Profitgenerierung leistet, damit ArbeitnehmerInnen sich entsprechend mit dem Unternehmen identifizieren können und dem Wunsch nach Purpose/dem (übergeordneten) Sinn in ihrem Job und den (gesellschaftlichen) Beitrag, den sie damit leisten, nachkommen können.
Die Präsenz in sozialen Medien, auf Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu oder auf Online-Plattformen wie watchado, wird dabei immer wichtiger, um die potenziellen MitarbeiterInnen dort abzuholen und zu informieren, wo diese sich aufhalten. Auch Recruiting findet zunehmend im digitalen Raum, z.B. über Plattformen wie LinkedIn oder XING, statt, auf denen bestehende Mitarbeitende z.B. auch einfach vakante Positionen mit Freunden teilen bzw. diese mit wenigen Klicks weiterleiten können, was im Sinne der persönlichen Empfehlung die Chancen auf Bewerbungen erhöhen kann, die Glaubwürdigkeit steigert und letztlich auch, abhängig von etwaigen Anreizmodellen und Bonifikationen, eine kostengünstige Maßnahme im Recruiting-Prozess darstellt.
4.3 Attraktive Gestaltung des Office Space
Im Kampf um die besten Arbeitskräfte ist neben der geografischen Lage, der Verkehrsanbindung und der umgebenden Infrastruktur des Arbeitsortes immer öfter auch dessen moderne und attraktive Ausstattung für Bewerber relevant. Großzügig gestaltete Kommunikation- und Sozialbereiche werden dabei von v.a. jüngeren Arbeitnehmern ebenso geschätzt wie integrierte oder nahe gelegene Sportmöglichkeiten oder ein abwechslungsreiches und gesundes Speiseangebot. Das hat z.B. im Silicon Valley in den letzten Jahren zu einem wahren „Wettrüsten“ der dort ansässigen Tech-Unternehmen bezüglich der Ausstattung der Arbeitsstätten und der Fringe Benefits, also der freiwilligen betrieblichen Zusatzleistungen, zusätzlich zum Gehalt, geführt. In puncto Ausstattung reicht dies von Tischtennis oder Tischfussballtischen bis hin zu Fitnessräumen und Dachterrassen, z.B. für gemeinsame Grillabende, und bei den Fringe Benefits von Gratis-Essen, über den Betriebskindergarten bis hin zur bezahlten Yoga-Stunde bzw. sind der Kreativität der Unternehmen quasi kaum Grenzen gesetzt. Sich als Unternehmen auch durch solche Maßnahmen im Sinne des Employer Brandings als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und vom Mitbewerb zu unterscheiden kann durchaus sehr sinnvoll sein, es sollte dabei aber Bedacht auf die sich mitunter auch rasch ändernden Werte und Präferenzen der nachfolgenden Generationen, wie der oben beschriebenen Generation Z gelegt werden, bei der eine zu starke Verschmelzung der Arbeits- und Freizeitaktivitäten im Office womöglich sogar negative Assoziationen hervorrufen könnte. Den Aspekt der Gestaltung der Arbeitsstätte in die strategischen Überlegungen des Unternehmens einzubeziehen und als Differenzierungsfaktor und Wettbewerbsvorteil im War for Talents zu betrachten, ist allerdings jedenfalls empfehlenswert.
4.4 Life-Domain-Balance
Das Konzept der Work-Life-Balance wird zunehmen von jenem der Life-Domain-Balance abgelöst, das als konzeptionelle Erweiterung stärker auf eine ganzheitlichere Betrachtung abzielt und mehrere relevante Aspekte unterscheidet, als „nur“ Arbeit
