bei fehlender Einbindung der vertrieblichen Organisationen und intransparenter Kommunikation des Mehrwertes für das Unternehmen die handelnden Personen zwar innovative Ideen, aber keine relevanten Umsätze generieren werden.
Strategische Szenarien agil entwickeln: Bedingt durch eine rasante Weiterentwicklung der führenden Technologien verlieren klassische Planungshorizonte von drei bis fünf Jahren an Bedeutung. Digitale Technologien unterliegen einem wesentlich schnelleren Wandel als hardware-basierte Technologien wie Robotik oder additive Fertigung. Trotzdem ist es nicht mehr ausreichend, einmal pro Jahr einen Strategieprozess aufzusetzen. Vielmehr muss dieser sich unterjährig immer wieder erneuern. Das ist insbesondere wichtig, um Disruptionsrisiken und Geschäftsentwicklungspotenziale frühzeitig zu erkennen. Dies gilt v.a. für die Kernelemente der Markt- und Technologieanalyse. Daraus entsteht die Notwendigkeit strategischer Agilität. Unternehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungsfähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Konkretisierung der globalen Strategie zu übernehmen. Teilweise sind Unternehmen gezwungen, konkurrierende Technologien gleichzeitig zu verfolgen, da in jungen Technologiefeldern nicht abzusehen ist, welche Technologie sich als Primus durchsetzen wird.
Variantenreiche Strategie benötigt Diversität in den Köpfen: Eine vergleichsweise komplexe und kurzzyklische Strategieentwicklung benötigt zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit mehr Diversität in den Denkweisen derer, die Strategieentwicklung betreiben. Alles in allem zeigt sich, dass ein branchen- und fachfremder Einstieg mehr und mehr befürwortet wird. So suchen Strategieberatungsunternehmen bereits seit einigen Jahren explizit nach natur- oder geisteswissenschaftlichen Kandidaten, welche eine andere Denkweise und Problemlösungskompetenz mitbringen. Gerade in der Ausrichtung des Unternehmens gilt es also, Diversität mit all ihren Facetten einkehren zu lassen. Der Begriff „Diversity of Thought“ trifft den angestrebten Mehrwert. Denkmuster werden v.a. kulturell und durch die Ausbildung geprägt, die ein Mensch erfahren hat. Die Ausbildung bedingt v.a. die Herangehensweise an Themenfelder und Herausforderungen. Die mannigfache kulturelle Prägung von Mitarbeitern gilt es intelligent in Strategieprozesse einzubinden, um einen notwendigen regionalen Fokus auch in der Strategieformulierung von globalen Unternehmen nicht zu vernachlässigen. Es gilt, den Bias der eigenen kulturellen Prägung im Stammsitz zu überwinden. Die Diversität in Altersstrukturen und Geschlechtern rundet den breiteren Fokus ab.
Die beschriebenen Prinzipien haben sowohl Einfluss auf den Prozess, wie Strategieentwicklung betrieben wird, als auch auf die Besetzung von Strategieteams. Für den Prozess ist ausschlaggebend, dass dieser keinen fixen Start- und Endzeitpunkt innerhalb eines Geschäftsjahres hat, sondern rollierend unterjährig durchgeführt wird. Strategieentwicklung hat somit keinen Projektcharakter (mehr), sondern ist ein fest verankertes Programm zur kontinuierlichen Unternehmenssteuerung.
Durch die frühe Einbeziehung der Technologieperspektive und die kontinuierliche Bewertung vor dem Hintergrund der Marktintelligenz steigt die Prognosegüte. Folglich gewinnt ein Unternehmen einen wesentlich breiteren Handlungsraum und kann schneller in die Implementierung von strategischen Maßnahmen einsteigen oder aber Maßnahmen gezielter und frühzeitiger steuern.
Dieser Ansatz verhindert folgerichtig, dass nach der sequenziellen Entwicklung und Abstimmung von strategischen Optionen im Rahmen eines klassischen Strategieentwicklungsprozesses nur eine mögliche Strategieoption umgesetzt wird und u.U. technologische Weiterentwicklungen diese bereits obsolet gemacht haben. Es ergibt sich somit eine wesentlich frühere Möglichkeit, Strategieoptionen zu verproben. Time to Market eines Geschäftsansatzes wird somit deutlich reduziert und die Veränderungs- und Adaptionsgeschwindigkeit eines Unternehmens steigt signifikant an.
Abbildung 2: Agiler Strategieentwicklungsprozess
Quelle: advyce
Darüber hinaus bietet das frühe Verproben von strategischen Maßnahmen die Chance, Feedback aus dem Markt in die kontinuierliche Strategieentwicklung aufzunehmen und technologisch beeinflusste Szenarien fein zu justieren oder aber ganz zu verwerfen.
Will ein Unternehmen Markt- und Technologiekompetenz erfolgreich kombinieren, so benötigt es gegenüber klassischen Profilen in der Strategieentwicklung im Konkreten zwei neue Mitarbeiterprofile. Zum einen technologieaffine Mitarbeiter und zum anderen Mitarbeiter, die Marktmechanismen und Technologiepotenziale schnell verstehen und in marktreife Geschäftsmodelle übersetzen können. Die technologieaffinen Mitarbeiter bringen entweder einen ingenieurswissenschaftlichen Hintergrund oder IT-/informatikgeprägten Werdegang in ihre Rolle ein. Sie können als Technologie-Scouts idealerweise ein breites Wissen über relevante Technologien, gepaart mit einer soliden Marktkenntnis über aktuelle technologische Entwicklungen und Marktakteure in den Strategieprozess einbringen. In den allermeisten Fällen sind diese Profile allerdings nicht in den eigenen Entwicklungsabteilungen zu finden.
Neben den Technologie-Scouts benötigt ein Strategieteam zur umfassenden Entwicklung neuer Geschäftsansätze eine ganze Reihe von kreativen Mitarbeitern und Querdenkern, die Know-how im Bereich „Business Modelling“ mitbringen – Know-how, welches sowohl ein breites Spektrum an möglichen Geschäftsmodellen, aber auch die praktische Umsetzung dieser Modelle abdeckt. Diese Stellen werden idealerweise mit externen Kandidaten besetzt, um sicherzustellen, dass im Unternehmen etablierte und akzeptierte Konventionen und Routinen konsequent hinterfragt werden.
Die Analyse des relevanten Marktes ist fester Bestandteil tradierter Strategieprozesse. Im Kontext der oben geführten Diskussion wird schnell deutlich, dass Relevanz hier neu definiert werden muss. Nicht nur der Markt, in dem ein Unternehmen heute tätig ist, ist für die Strategiefindung entscheidend, vielmehr muss die Breite der Marktdefinition erweitert werden. Typischerweise analysieren Unternehmer den Markt, in dem sie heute tätig sind, und die Wettbewerber, die sie mit vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen antreffen.
Micheal E. Porters „Five Forces“ folgend, verkennen sie dabei insbesondere die Kraft der Substitution. So verkannten bspw. Hersteller von stationären Gasturbinen zur Energieerzeugung lange die Konkurrenz durch Gasmotoren, welche modular verschaltet sehr schnell große Leistungsklassen bedienen können, mit Vorteilen insbesondere im immer wichtiger werdenden Teillastbereich.
Die Erweiterung des Analyseraumes bringt naturgemäß neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit sich, sich in unbekannte Märkte und Marktakteure einzuarbeiten und relevante Kennzahlen zu ermitteln bzw. abzuschätzen. Nicht zuletzt gilt es in enger Zusammenarbeit mit den Technologie-Scouts, die Relevanz von technologischen Umbrüchen für das eigene Unternehmen zu bewerten.
4 Veränderte Kompetenzanforderungen an das Management in Unternehmen
Das Management muss Schritt halten mit immer schnelleren Innovationszyklen. Es muss Arbeitsweisen in den Unternehmen einführen, die nicht nur agil sind, sondern fehlertolerant, experimentell und dann in der Konsequenz auch innovativ. In Zeiten von kontinuierlichem Wachstum war dies für das Management vergleichsweise einfach. Ressourcen und Geld standen in ausreichendem Maße zur Verfügung, und gerade die frühen Jahre der Digitalisierung sind geprägt durch einen arglosen Umgang mit diesen Ressourcen. In einer „sorglosen“ Experimentierphase überwiegt Neugier, Spaß an alternativen Arbeitsweisen und Out-of-the-Box-Denken.
Sogenannte Safaris ins Silicon Valley hatten Hochkonjunktur. Das Management sah sich in der Rolle des Vordenkers aufgefordert, an die Brutstätten von Innovation und Wachstum zu reisen, und versuchte, im eigenen Unternehmen meist halbherzig Strukturen zu schaffen, die Kreativität und Unternehmertum freisetzten, um vergleichbare Erfolgsmuster zu produzieren.
Durch
