Fall hat das Dreieck im linken oberen Quadranten den größten Flächeninhalt. Demensprechend stellt sich der betreffende Mitarbeiter als überwiegend nähe- und dauerorientiert heraus. (vgl. Thomann, 2004: 236)
Für die Bewertung der Positionierung der Teammitglieder im Riemann-Thomann-Kreuz ist es von besonderer Bedeutung, dass die Positionierung in allen vier Quadranten als wertneutral anzusehen ist. Keine Positionierung ist besser als die andere – nur anders. Thomann formuliert das so: »Im zwischenmenschlichen Kontakt geht es mehr darum, mit den Unterschieden umgehen zu lernen, als sie zu verkleinern oder zu vermeiden« (Thomann, 2004: 237). Jeder Typ Mitarbeiter eignet sich für andere Aufgaben. Besteht ein Team aus Teammitgliedern aus allen vier Quadranten, so ist die Zusammensetzung des Teams sehr heterogen. Die Teambildung und das Vertrautwerden mit den Teammitgliedern dauern voraussichtlich länger und fallen schwerer als in einem homogenen Team. Möglicherweise kann ein derart heterogenes Team die anstehenden Aufgaben aber besser erfüllen als ein homogenes Team. Die Fähigkeiten und Talente der Teammitglieder sind so verschieden, dass jedes Teammitglied eine andere Teilaufgabe optimal erledigen kann. Ein Team, bei dem alle Teammitglieder in einem Quadranten verortet sind, wird als homogenes Team gesehen. Das bedeutet zwar, dass die Teammitglieder sich ähnlich sind, aber dadurch sind sie nicht unbedingt effizienter. Das hat etwas mit den in Teams manchmal auftretenden Teamphänomenen zu tun, die in Kapitel B.3 eingehend besprochen werden. Letztendlich hängt die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team davon ab, inwieweit sich die Teammitglieder selbst verstehen und ob sie bereit sind, den anderen Teammitgliedern Verständnis entgegenzubringen.
Nun sind nicht alle Teams so homogen oder heterogen wie gerade beschrieben und damit so einfach zu analysieren. Grundsätzlich erfolgt die Analyse nach folgender Vorgehensweise: Der Quadrant, in dem sich der jeweilige Mitarbeiter befindet, wird als dessen Heimatfeld bezeichnet:
• Das Heimatfeld eines Mitarbeiters mit einer hohen Distanz- und Dauerorientierung (rechts oben
• Das Heimatfeld eines Mitarbeiters mit einer hohen Distanz- und Näheorientierung (links oben
• Das Heimatfeld eines Mitarbeiters mit einer hohen Nähe- und Wechselorientierung (links unten
• Das Heimatfeld eines Mitarbeiters mit einer hohen Distanz- und Wechselorientierung (rechts unten
In seinem Heimatfeld fühlt sich der Mitarbeiter am wohlsten. Dementsprechend wird der Mitarbeiter mit dem Heimatfeld der Leistungsorientierung sich am wohlsten fühlen, wenn er von Teamkollegen umgeben ist, die ebenfalls leistungsorientiert sind. Deren Verhalten und Handlungsweise kann er nachvollziehen und kann sich in sie gut hineinversetzen, da er selbst so empfindet wie sie. Das Feld, das dem Heimatfeld diagonal gegenüberliegt, wird als die sog. Antiheimat des Mitarbeiters bezeichnet. Mit einem Teamkollegen in der Antiheimat fällt die Zusammenarbeit besonders schwer, weil er so anders denkt und handelt als der Mitarbeiter selbst. Die Antiheimat des Mitarbeiters mit der Leistungsorientierung ist dementsprechend der Quadrant der Kreativitätsorientierung und der Lebendigkeit. Dem ständig vorausplanenden, verlässlichen und sehr auf die eigene Autonomie bedachten Mitarbeiter im Quadranten der Leistungsorientierung ist die Zusammenarbeit mit dem kreativen, begeisterungsfähigen und sehr spontanen Mitarbeiter im Quadranten der Kreativitätsorientierung zutiefst suspekt. Er kann sich in die Gedankenwelt des Mitarbeiters in seiner Antiheimat nur schwer bis gar nicht hineinversetzen und versteht ihn schlicht nicht. Die Zusammenarbeit mit Teamkollegen, die in der eigenen Antiheimat verortet sind, fällt dementsprechend schwer.
In einem Team, in dem geteilte Führung praktiziert wird, ist die Arbeitsweise von den Mitarbeitern geprägt, die sich mehrheitlich in einem der Quadranten befinden. Was unter geteilter Führung zu verstehen ist, wird in Kapitel A 3.5 eingehend besprochen. In einem Team mit einer Mehrheit an Teamplayern ist bei geteilter Führung die Arbeitsatmosphäre von Vertrautheit und Wärme geprägt und das Wir-Gefühl wird hochgehalten. Ist ein einzelner Teamkollege im Quadranten der Freiheitsliebe und Unabhängigkeit verortet, so wird er sich gegen die Mehrheit der anderen nicht durchsetzen können, weder bei demokratisch geprägten Entscheidungen noch bei Entscheidungen im Konsens.
In einem Team mit hierarchischer Führung ist entscheidend, in welchem Quadranten der Teamleiter beheimatet ist. Für die Zusammenarbeit im Team ist es dann besonders bedeutsam, dass der Teamleiter seine Entscheidungen transparent begründet, wenn er und seine Mitarbeiter sich in unterschiedlichen Quadranten befinden oder gar die Mehrheit der Teammitglieder in der Antiheimat des Teamleiters zu finden ist. Wer ein Team führt, sollte sich mit der Frage beschäftigen, wo auf der Raum- und Zeitachse seine Mitarbeiter positioniert sind. Die Positionierung der Mitarbeiter im Riemann-Thomann-Kreuz kann zum einen im Rahmen der Fremdeinschätzung erfolgen, d. h. der Teamleiter positioniert seine Mitarbeiter, oder zum anderen im Rahmen der Selbsteinschätzung, d. h. jeder Mitarbeiter positioniert sich selbst und es erfolgt im Anschluss daran eine Teamsitzung, in der die Positionierung besprochen wird. Ein Mitarbeiter, der sich bei einer Positionierung allein in einem Quadranten wiederfindet und damit nicht da verortet ist, wo sich die Mehrheit der Teammitglieder befindet, wird oftmals als anstrengend empfunden. An der Stelle ist der Teamleiter gefordert, um zu verhindern, dass ein solcher Mitarbeiter zum Außenseiter (gemacht) wird und es zu Konflikten im Team kommt.
2.2.2 Sachkompetenz
Im Gegensatz zum Konstrukt der Sozialkompetenz ist das Konstrukt der Sachkompetenz einheitlich definiert. Es umfasst situations- und bereichsübergreifend einsetzbare Kenntnisse und Fertigkeiten, z. B. Fremdsprachenkenntnisse und EDV-Kenntnisse (vgl. Schaeper/Briedis, 2004: 5). Diese Fähigkeiten und Fertigkeiten sind in ihrer Anwendung nicht an eine bestimmte Fachdisziplin gebunden und laufen auf den folgenden Ebenen ab:
• der organisationalen,
• der prozessualen,
• der aufgabenspezifischen und
• der arbeitsplatzorientierten Ebene. (vgl. Orth, 1990: 109)
Viele theoretische Ansätze zur Entwicklung und Vermittlung von Sachkompetenz stammen aus dem Bereich der Pädagogik. Schon im Kindergarten achten Erzieher auf konkrete Angebote des Erlernens von angemessenen Handlungsfähigkeiten gegenüber der täglichen technischen, natürlichen und kulturellen Umwelt. Auf Kindergarten-, Krippen- und Hortkinder bezogen kann dies bedeuten, dass sie Neugier entwickeln, Interesse an allen Gegebenheiten der Umwelt entfalten und Handlungsfähigkeit entwickeln. Zum Kompetenzerwerb sind im Kindergartenalter konkrete Handlungen nötig. (vgl. Jaszus u. a., 2008: 24) Bezogen auf den beruflichen Kontext zählen zu den Sachkompetenzen die folgenden Aspekte:
• die selbstständige Weiterbildungsbereitschaft und der Wunsch, ständig neue Inhalte zu lernen;
• die Fähigkeit, das erlernte Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen;
• Kenntnisse über Moderationstechniken und deren Anwendung;
• die Fähigkeit
