generó en mí la motivación para interesarme en ellos.
En síntesis, cualquier experiencia de aprendizaje, ya sea una actividad educativa o un programa organizacional para el desarrollo de personas, tiene, como mínimo, dos partes intervinientes, y cada una de ellas debe asumir su rol. No se puede pensar en implantar un programa de, por ejemplo, Mentoring, sin contar con la participación activa de su receptor, y no será correcto adjudicar la responsabilidad del éxito o del fracaso solamente al mentor.
El desarrollo de personas tiene varios aspectos a considerar. En esta obra nos abocaremos a los programas de desarrollo para los colaboradores una vez que han ingresado a la organización. Este desarrollo se complementa con actividades de formación.
Es importante destacar que existen una serie de términos que se utilizan como sinónimos y no siempre lo son. “Desarrollo de personas” y “programas de desarrollo” implican programas, en general organizacionales; con este propósito específico serán tratados en esta obra. En cambio “formación” o “actividades formativas” son aquellas actividades que poseen una estructura específica, usualmente con formato de taller o curso, con un horario de inicio y finalización. También pueden presentarse de manera on line, bajo el formato de e-learning.
Los métodos tradicionales que las empresas utilizan no han sido efectivos, o no al menos en la medida que los directivos de las mismas organizaciones desean. Las razones son diversas; una muy importante –en nuestra opinión– es la forma en que se diseñan tanto los programas de desarrollo como las actividades formativas.
Para comprender mejor el contexto en el cual se inserta esta obra, incluimos a continuación una comparación entre un enfoque “tradicional” y la nueva forma de considerar el talento organizacional, tanto en materia de desarrollo de personas como en formación.
| Enfoque “tradicional” | Nueva perspectiva |
| Formación en conocimientos y competencias en relación con temáticas específicas. | Formación en conocimientos y competencias en función de la estrategia organizacional. |
| Se toman decisiones de formación cuando esta es necesaria; por ejemplo, frente a desempeños inadecuados. | La formación y el desarrollo de competencias se realizan en forma constante, como un camino para alcanzar la estrategia organizacional. Concepto de cantera de talentos. |
| Achicar brechas utilizando formación. | Achicar brechas a través del autodesarrollo que se apoya tanto en el codesarrollo como en el entrenamiento. Nos referiremos a estos nuevos enfoques en los diferentes capítulos de esta obra. |
| Asignar nuevas funciones como una forma de desarrollar capacidades, en especial, conocimientos y competencias. | Asignar tareas desafiantes apoyadas en Mentoring / Jefe entrenador como una forma de desarrollar capacidades. |
| La evaluación de desempeño como una medición para la toma de decisiones sobre temas económicos, despidos, etcétera. | La evaluación de desempeño realizada de manera constante, cuando el jefe directo asume un rol de entrenador de sus colaboradores y como una forma de desarrollar a las personas. |
| Los programas destinados a sucesión y reemplazo como una forma de designar personas a otros puestos. | Los programas destinados a sucesión y reemplazo para el mantenimiento del capital intelectual de la organización. |
| El talento se focaliza en los conocimientos, por lo tanto, pertenece o corresponde al área o gerencia donde se genera. | El talento es organizacional, se desplaza por la organización en su conjunto al basarse más en competencias que en conocimientos. |
| Las promociones se realizan como un premio al buen desempeño. | Las designaciones de colaboradores a otros puestos se realizan comparando sus capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) y los requerimientos de cada posición. |
| El potencial se define como alta capacidad de aprendizaje. | El potencial de una persona se mide en función de sus capacidades (conocimientos, experiencia y competencias), que, a su vez, se comparan con “algo” (por ejemplo, los requerimientos de otro puesto de trabajo). En función de las diferencias o brechas será posible establecer un diagnóstico sobre su potencia. |
| La estructura de taller es la mejor vía para el aprendizaje de habilidades. | La estructura de taller, si es bien utilizada, forma parte del método de codesarrollo, donde una persona es guiada por el instructor para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. |
La temática que se presenta en esta obra, Construyendo talento, representa un modelo en sí misma, que se nutre de otros pero tiene un mecanismo de funcionamiento propio.
Otro aspecto que se desea destacar es que todos los temas de este libro son aplicables a empresas de todo tipo, incluso empresas de familia. Existe una creencia, bastante generalizada, de que las empresas familiares requieren un trato especial, y esto es así cuando los temas de familia no se resuelven de manera profesional.
Hay libros donde se trata la sucesión en empresas de familia como si estas sociedades, por ser familiares, debieran plantearse la sucesión empleando modalidades no profesionales. En esta obra se plantea la sucesión de manera profesional, por lo cual los sucesores, además, podrán ser o no dueños de capital accionario. Este es un elemento que si bien siempre será considerado, debería ser motivo de otro análisis. En un diario españo1 se hace mención a una tradicional monarquía europea cuya reina actual no demuestra interés por los temas de gobierno y a su hijo, sucesor por derecho, no le interesa tomar a su cargo esta gestión. Esto mismo sucede, a veces, con las empresas de familia. ¿Por qué verlas del mismo modo, como si fuesen monarquías? Nuestra propuesta es diferente: la sucesión puede y debe verse como un tema profesional, de management.
Cuando me inicié en la vida profesional estaba de moda el “Principio de Peter”, concepto que he verificado en muchas ocasiones a lo largo de los años. El mencionado principio afirma que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia2.
Por lo tanto, frente a la temática de esta obra, preguntamos: ¿por qué implementar programas de desarrollo y, en especial, de sucesión de personas? La respuesta es sencilla: ¡para evitar que se verifique una vez más el Principio de Peter!
Antes de iniciar la lectura de esta obra, me parece importante compartir algunos conceptos con el lector.
Los programas para el desarrollo de personas y los que atañen a la sucesión ejecutiva no sólo se relacionan con grandes organizaciones, sino que, por el contrario, pueden ser aplicados a una empresa de tipo familiar, a una ong o a cualquier otro tipo de organización.
Las capacidades
Las personas, para desempeñar cualquier tipo de posición, gerencial o no, necesitan cubrir una serie de requisitos. Para ello ponen en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas en:
• Conocimientos, tanto derivados de estudios formales, como de origen informal.
• Competencias y valores. Los aspectos personales de cada uno pueden reunirse en un solo concepto, como competencias, o desdoblarse en dos, competencias y valores. Los tratamos de manera conjunta dado que sus métodos de medición son similares y difieren de los otros.
• Experiencia. Esta de algún modo provee tanto conocimientos como competencias, pero debe ser tratada por separado.
Como el lector puede apreciar, existen zonas grises entre los distintos conceptos. En nuestra opinión, la clave es diferenciar los diversos métodos de medición o evaluación, y de desarrollo o aprendizaje, para aplicar el más adecuado en cada caso.
Los programas de desarrollo y los planes de formación
Una forma de asegurar el retorno de la inversión de los planes de formación es, por ejemplo, mediante la implementación de un efectivo plan de sucesiones o planes de carrera que funcionen; de este modo, la inversión
