necesidad de recurrir al mercado para buscar un nuevo gerente o cualquier otro colaborador de relevancia.
La ética y los programas para el cuidado del capital intelectual
La ética y la transparencia organizacional son temas del siglo xxi. No son, desde ya, nuevos, pero se han puesto otra vez en agenda a partir de los escándalos contables del 2001/2002 y otros posteriores.
Las empresas desempolvaron valores que, como todo el mundo sabe, estaban en un cuadro en la pared y, en el mundo digital, también en los sitios web corporativos, pero no más. En nuestra firma se han puesto en marcha diversos programas relacionados con valores: diccionarios de valores, preguntas para evaluar valores en procesos de selección, métodos para medir valores en las personas que ya pertenecen a la organización y programas para Vivir los valores estuvieron a la orden del día, pero falta aún algo más.
En cuanto al cuidado del capital intelectual, en relación con nuestra temática, las organizaciones trabajan (no todas, pero su utilización es creciente) en el diseño de programas tendientes a preservarlo, como los programas denominados Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo. A este enfoque, muy positivo por cierto, se le puede agregar otro concepto: la transparencia.
Implantar planes de sucesión transparentes es una forma de adicionar programas éticos al ámbito organizacional.
El talento es un tema de máxima preocupación en el contexto actual, y se presume que lo seguirá siendo. Por lo tanto, trabajar para el cuidado y desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones, junto con los temas éticos y la transparencia en las decisiones relacionadas con las personas que las integran, será un asunto a ser encarado por todos aquellos que deseen enfocar el tema desde una perspectiva estratégica.
En el marco de las organizaciones se debe accionar sobre el talento desde múltiples ángulos: con una correcta detección al momento del ingreso de colaboradores y con una serie de programas a implementar entre las personas que ya integran la organización. Trabajar en pos del talento, en programas de desarrollo de personas, requiere planificación y objetivos claros. Muchas organizaciones encaran diversos programas sin una debida coordinación, aun con buenas intenciones.
Actividades formativas. Los distintos responsables
Esta obra no está dirigida específicamente a la temática de formación; sin embargo, el tema se menciona en múltiples ocasiones.
Sobre el particular me parece importante destacar los diferentes posibles responsables o personas que pueden impartir una actividad formativa. Al respecto deseo destacar tres situaciones claramente diferenciables, aunque pueden darse otras más.
• Experto reconocido. Persona que domina un tema en toda su gama, extensión y profundidad, y posee experiencia, junto con el conocimiento teórico que la sustenta. Es considerado un referente en la materia debido a sus publicaciones, investigaciones, trayectoria profesional y/o sus aportes originales a la especialidad.
• Experto. Se trata de la persona que domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que la sustenta.
• Instructor. Al igual que el experto, es un conocedor del tema, pero sin llegar a su nivel. Imparte una actividad en base a un diseño propio o no; por ejemplo, puede basarse en una metodología que no ha diseñado personalmente o en un libro escrito por otro.
• Facilitador. Se trata de una persona con nivel y experiencia cuyo rol es conducir una reunión de trabajo donde los participantes deben producir un determinado resultado. Ejemplos: un plan estratégico, la visión y misión de la organización, o su modelo de valores y/o competencias.
Un experto puede ser, además, un facilitador.
Un experto puede diseñar una actividad que luego será impartida por un instructor.
Un instructor puede ser, además, un facilitador.
Un instructor y/o un facilitador no deben, necesariamente, ser expertos.
Como surge de todo lo antedicho, las organizaciones, de manera planeada o no, llevan a cabo una serie de acciones con relación a sus colaboradores con el propósito de cuidar y desarrollar el talento interno. Muchas de ellas (y esta es nuestra sugerencia) ponen en práctica una serie de programas organizacionales para el desarrollo de las personas. De un modo u otro surgen necesidades formativas; la idea se expresa en el gráfico siguiente.
Nuestra sugerencia, en todos los casos, será utilizar un método específico para la formación de personas, tanto en conocimientos como en competencias. A este método lo hemos denominado codesarrollo. Implica la realización de una serie de acciones concretas que, de manera conjunta, realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus capacidades. El codesarrollo implica un ciclo: 1) taller de codesarrollo; 2) seguimiento; 3) segundo taller de codesarrollo.
En resumen, por ser la temática que nos preocupa tan amplia, se han preparado dos obras, la que usted tiene en sus manos en este momento, Construyendo talento, y otra, complementaria de esta: Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje, en la cual nos ocupamos de las actividades formativas. A través de siete capítulos se ven los siguientes aspectos:
• Desarrollo de personas fuera del trabajo
• Las buenas prácticas en formación
• Modelo organizacional de formación
• El codesarrollo es un método de aprendizaje
• Codesarrollo. La importancia del diseño
• Caminos para poner en práctica el codesarrollo
• Codesarrollo, estrategia y cambio cultural
Estructura de la obra Construyendo talento
Para una eficaz puesta en marcha de acciones tendientes al desarrollo de las personas en el ámbito de la organización, hemos diseñado una serie de procedimientos orientados a que, de manera coordinada y en relación con la estrategia organizacional, sea posible encaminar el desarrollo de todos los colaboradores.
Para lograr lo antedicho, cada organización evaluará los programas más adecuados según sus circunstancias. Una organización podrá implementar uno, varios o todos a la vez. Dependerá de su complejidad y tamaño y, desde ya, de sus necesidades y objetivos estratégicos.
Los programas que el lector podrá ver en esta obra tendrán mayor eficacia y efectividad si la organización ha definido un modelo de competencias que refleje su visión y planes futuros. Los programas de desarrollo de personas, además de considerar los conocimientos necesarios, deberán tener en cuenta los planes estratégicos y los valores asumidos por la organización de cara al futuro. La historia debe ser considerada, pero los planes siempre son para alcanzar un desempeño superior en un tiempo por venir.
La estructura de esta obra puede visualizarse en el gráfico siguiente, que el lector encontrará al inicio de cada una de las cuatro partes en las que se divide este trabajo.
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