Glosario, se presentan algunas definiciones relacionadas con los temas tratados. En la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de términos que, muchas veces, son usados con diferente significado. Por esta razón, y para dar a cada uno de ellos un significado preciso, hemos incorporado esta sección con términos a los cuales hemos asignado su correspondiente definición. Por lo tanto, cada vez que estos sean utilizados su significado se corresponderá con esa definición y no con otra.
Además, se han incorporado otros apartados: el Anexo II, donde, a modo de estado del arte, se presentan autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes; el Anexo III, en el cual se describen otras obras de la autora sobre formación y desarrollo de personas; y por último, el Anexo IV, donde se explican sintéticamente las herramientas diseñadas con el propósito de la puesta en práctica de los temas tratados en esta obra.
Las diferentes partes mencionadas, a su vez, se dividen en capítulos, según el cuadro siguiente:
| Partes de la obra | Capítulos |
| I. Buenas prácticas | 01. Desarrollo del talento dentro de la organización |
| 02. Cómo medir y evaluar las capacidades | |
| 03. Cómo elegir entre varias opciones | |
| II. Sucesión y promociones | 04. Planes de sucesión |
| 05. Diagramas de reemplazo | |
| 06. Carrera gerencial y especialista | |
| 07. Planes individuales para alcanzar un nivel superior | |
| III. Programas de desarrollo | 08. Planes de carrera |
| 09. Plan de jóvenes profesionales | |
| 10. Personas clave | |
| 11. Planes individuales para crear talento | |
| IV. Entrenamiento | 12. Mentoring |
| 13. Entrenamiento experto | |
| 14. Jefe entrenador | |
| 15. Cómo transferir cultura a través de los programas para jefes | |
| Anexos | I. Glosario |
| II. Cómo tratan otros autores la temática desarrollo de personas dentro de la organización | |
| III. Libros de Martha Alles sobre formación y desarrollo de personas | |
| IV. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Construyendo talento |
Por último, para el lector que es docente en temas relacionados con esta obra, lo invitamos a visitar la Sala de profesores del sitio www.xcompetencias.com.
• • •
Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:
• Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados.
• Material de apoyo para el dictado de clases.
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos, tanto de grado como de posgrado, pueden solicitar de manera gratuita las obras:
• Construyendo talento. casos
• Construyendo talento. clases
Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.xcompetencias.com, en la exclusiva Sala de profesores, o bien escribiendo a: [email protected].
• • •
1. El País, periódico español, en su edición argentina, del día 20 de octubre de 2007.
2. Peter, Laurence J. El principio de Peter. Plaza & Janés Editores, 1998.
Parte I
Buenas prácticas
Parte I
Buenas prácticas
Se denomina buenas prácticas a los métodos de trabajo que adoptan las organizaciones para desempeñarse adecuadamente. Por lo tanto, no hacen referencia a teoría en un sentido puro, sino que describen los métodos de trabajo deseables, aquellos que representan la mejor manera de hacer las cosas en un determinado tema o aspecto. En esta obra se verá un amplio abanico de programas y temas; algunos más utilizados que otros. Unos son de mayor aplicación en empresas de gran tamaño y no así en otras con un reducido número de colaboradores.
Un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer todas las variantes disponibles para luego analizar las más convenientes.
Las buenas prácticas representan modelos de gestión que han sido exitosos en algunas/muchas organizaciones. Lo más importante es comprender para qué deben ser utilizadas cada una de ellas, para qué fueron creadas; en palabras simples, para qué sirven. Existen muchas variantes y, a veces, podemos confundir unas con otras. Por esta razón hemos destinado el Capítulo 1, Desarrollo del talento dentro de la organización, a explicar todo lo disponible en la materia, como si el lector visitara un imaginario bazar en el que puede conocer y analizar los diferentes métodos y caminos para el desarrollo del talento dentro de la organización, es decir, una vez que las personas ya pertenecen a ella.
Muchas veces, la aplicación de los diferentes métodos para el desarrollo de personas requiere –usualmente antes de incorporar a los participantes en los programas–, la evaluación de sus capacidades, tanto conocimientos y experiencia como competencias y valores. A este aspecto hemos destinado el Capítulo 2, Cómo medir y evaluar las capacidades.
Sobre este particular es muy importante recordar que las capacidades deben ser evaluadas en base “a algo”; en este caso será el puesto de trabajo para el cual se está realizando la evaluación, podrá ser el puesto actual o uno que se prevé que la persona pueda ocupar en el futuro. En cualquiera de las dos situaciones, se deberá comparar las capacidades del participante con lo requerido por el puesto (actual o futuro). A esto se lo denomina adecuación persona-puesto.
A continuación mostraremos algunos gráficos de adecuación persona-puesto sin diferenciar la naturaleza de los requisitos ni ponderar a estos por su grado de importancia. Sólo deseamos que el lector visualice que la comparación debe hacerse con relación al puesto.
En el siguiente gráfico se muestra una adecuación persona-puesto sin brecha de ninguna especie (positiva o negativa).
Un caso como el expuesto en el gráfico precedente debe ser interpretado como que la persona evaluada posee los requisitos requeridos por el puesto de trabajo para el cual se la está considerando (actual o futuro, según corresponda).
En el siguiente gráfico se muestra una adecuación persona-puesto con brechas positivas. Por lo tanto, se debe interpretar que la persona evaluada, en algunos de los requisitos del puesto, está por sobre lo requerido. Esta conclusión podrá relacionarse con el puesto actual de la persona o en relación con otra posición. Dependerá de la situación planteada.
En el gráfico de la página siguiente se muestra una adecuación persona-puesto con brechas negativas. Por lo tanto,
