gráfico reflejase el caso de una persona evaluada en relación con el puesto que ocupa, la conclusión sería que debe desarrollar los requisitos cuya medición se sitúa por debajo de lo requerido (conocimientos, experiencia, competencias, según corresponda). Si el caso expuesto reflejara la comparación de una persona en relación con un puesto futuro, la conclusión sería que no posee un número relevante de los requisitos que este plantea. La decisión deberá tomarse considerando esta situación. Se lo podrá promover, pero a sabiendas de las brechas existentes, y su magnitud.
En muchas ocasiones se deben analizar y comparar diferentes personas en relación con un determinado puesto y decidir al respecto. Para ello esta primera parte de la obra incluye el Capítulo 3, Cómo elegir entre varias opciones. En ciertos programas se hace necesario decidir si el participante A es más adecuado para una determinada posición que el participante B, o viceversa. Cómo saber cuál es el más adecuado es una preocupación constante de los directivos de empresas. A través de técnicas cuantitativas le ofrecemos al lector un método para tomar una decisión eficaz. No haremos en estas páginas el desarrollo teórico de soporte; sólo se expondrá un esquema simple y práctico al respecto.
Capítulo 1
Desarrollo del talento dentro de la organización
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
• Introducción a las buenas prácticas
• Los distintos programas para el desarrollo del talento
• Modelo para construir talento organizacional
• Los principales objetivos –y finalidades– de los programas organizacionales para el desarrollo del talento
• Relación entre los distintos programas para el desarrollo del talento en el ámbito de las organizaciones
Introducción a las buenas prácticas en materia de Recursos Humanos
Las buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la aplicación de los denominados subsistemas de rrhh, sobre los cuales sólo se hará una breve mención.
En muchos ámbitos se hace referencia disvaliosa a la denominación Recursos Humanos, prefiriendo otros nombres, desde Gestión del talento o Gestión de personas hasta otros más llamativos. Estoy personalmente de acuerdo con la mayoría de ellos, tan es así que mi propia empresa, que lleva mi nombre, agrega a continuación las palabras Capital Humano.
Además, no me agrada la palabra “recursos”, como muchos denominan a la especialidad empleando esta forma de abreviatura. Sin embargo, Recursos Humanos es una disciplina dentro de las Ciencias de la Administración y, por lo tanto, continuaremos utilizando esta denominación cuando nos refiramos a la disciplina en sí. Para completar esta idea, deseamos recordar que en otros idiomas la disciplina posee un nombre análogo: en inglés, Human Resources; francés, Resources Humaines; portugués, Recurso Humano; italiano: Risorse Umane.
Continuando con las buenas prácticas, cabe observar que una adecuada puesta en marcha de los subsistemas, es decir, un diseño acorde a las necesidades junto a una implantación cuidada y profesional, con entrenamiento a las distintas áreas de la organización en cuanto a su utilización, dará como resultado un ajuste de los métodos de trabajo a la estrategia y el comportamiento organizacional esperado para alcanzarla.
Si los subsistemas son diseñados e implantados de este modo, la relación entre empleado y empleador será del tipo ganar-ganar. Será bueno para la organización y, al mismo tiempo, será bueno para el colaborador. Este tipo de diseño e implantaciones son los que tienen éxito en el tiempo.
En una apretada síntesis, los subsistemas de Recursos Humanos son los siguientes:
• Análisis y descripción de puestos. Las organizaciones deben contar, por escrito, con una breve descripción de todos los puestos que la integran. Por un lado, de este modo se asegura la no repetición de tareas y que algunas queden sin ser asignadas a un colaborador, y, por otro, es la base de los demás subsistemas. La descripción de puestos de toda una organización suele integrar lo que se denomina “Manual de puestos”. Veamos cómo se articulan los demás subsistemas, a partir de la descripción de puestos:
– Se seleccionan personas en función del puesto.
– Se evalúa el desempeño en función del puesto.
– La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del puesto.
– Los diferentes planes de desarrollo y de sucesión, y los demás programas que se explicarán en este capítulo, se deben confeccionar en función del puesto que cada persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro; y lo mismo vale para los planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de Formación).
• Algunos autores sostienen que los descriptivos de puestos no se utilizan en la actualidad. No comparto esta apreciación. Ha cambiado la forma de redactarlos, pero no su aplicación. Las personas deben saber qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Esta claridad en la relación es buena para el colaborador, para su jefe y para la organización en su totalidad.
• Atracción, selección e incorporación de personas. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección –de tipo profesional y aplicando las pruebas más convenientes en cada caso–, así como un adecuado proceso de incorporación, son acciones que definirán el ingreso y un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más conveniente.
• Evaluación del desempeño. Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del subsistema que se explica a continuación.
• Remuneraciones y beneficios. El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado, es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.
• Desarrollo y planes de sucesión. El desarrollo de las capacidades de las personas –en especial en relación con sus competencias–, los planes de carrera y de sucesión, y los demás programas relacionados con el desarrollo de personas dentro de la organización, se han transformado de “buenas prácticas de Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización.
• Formación. Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, que ocuparán en el futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un gasto” a constituir
