que tenía que tener era el botellero lleno de cervezas porque seguía trabajando en esa abogacía corporativa sin ningún problema.
Así vemos que esto comienza a cambiar cuando empezamos a perder la perspectiva; y cuando nos damos cuenta de que hacia 1990 el entorno se vuelve mucho más global, mucho más competitivo, con problemas más complejos, jurisdicciones interconectadas; ya nuestro sistema continental, nuestro sistema civil parece que no abarca absolutamente todos los problemas corporativos de nuestros clientes que siguen viajando, que siguen llevando negocios por todo el mundo. Y al final tenemos que ver cómo funcionan esos enlaces entre problemas jurisdiccionales. En este punto es cuando empiezan a aparecer despachos más grandes, despachos internacionales, firmas globales que siguen entrando, y en Perú siguen ingresando desde hace bastante tiempo. Esto, desde luego, empieza a cambiar la perspectiva de los retos del abogado corporativo:
— Entorno más complejo.
— Trabajos más especializados.
— Problemas más globales.
— Equipos multidisciplinares.
— Clientes más exigentes.
— Diferentes sistemas jurídicos.
Diferentes formas de ejercer la abogacía:
— Firmas internacionales.
— Despachos nacionales pequeños y medianos.
— Boutiques.
Y, claro, de repente, nos vemos en un eclipse absoluto en el 2007, en el que tenemos la gran crisis. Este es un hito absolutamente fundamental para analizar los retos de la abogacía corporativa. ¿Qué sucedió en el 2007? ¿Cuál es el principal cambio que se produjo en la abogacía corporativa en el 2007 con esta supercrisis mundial? Sin embargo, lo único que cambia es el poder del cliente: resulta que nos damos cuenta de que antes éramos los “reyes de mambo”, pero ahora el cliente es quien empieza a tener la sartén por el mango. Así:
— Los clientes in the driver’s seat, more for less.
— Cost cutting. El cliente tiene un objetivo claro: la reducción de costos en servicios.
— La reputación de la firma ya no es suficiente.
— Mucha más competencia y aumento de prestadores de servicios.
— Los clientes demandan más tiempo de socio, de colaboración y ser escuchados.
— Project management.
— Alternative fee structure.
Empieza a sentarse en el driving seat y empieza a marcar absolutamente toda nuestra función. Nos asustamos: un cliente se ha ido con la competencia. Pero no es eso, nos está negociando los fees. Os pongo un ejemplo: soy la empresa, la organización más grande, el cliente más importante de un despacho de abogados. Llega la crisis y mi director financiero me dice: “Oye, Carlos, que no puedes externalizar, no tienes tanto dinero para externalizar”. Entonces, yo, como empresa, me dirijo a mi superabogado que ha trabajado conmigo tantísimos años y le digo: “Oye, no tengo dinero para pagarte 100 dólares. ¿Me lo haces por 60?”. ¿Y qué me dicen los abogados?: “Of course! ¡Cómo voy a perder un cliente! ¡Claro que lo voy a hacer por 60 dólares!”. Y, entonces, venían al IE y me decían: “Carlos, no te preocupes que cuando esto vaya mejor les subimos otra vez los fees”.
Yo los miraba con una cara de marciano que decía: “Pero ¿cómo que les vas a subir los fees si estás demostrando que eres capaz de trabajar un 40 % más barato?”. Y esto es lo que pasó en la crisis, lo que pasó con los fees y es la guerra de los precios que se está produciendo. Y en Perú, especialmente en toda la zona en Latinoamérica y en España, también hay mucha guerra de precios, y que es algo a tener en cuenta. Y, claro, cuando empezamos a ver una crisis, lo primero que observamos también es que empieza la innovación, aparecen nuevos competidores que entran a formar parte de la abogacía corporativa y a quienes no teníamos muy en mente. Así, a partir del 2007, nos encontramos con cosas tan raras como que en el Reino Unido, en el 2011, se aprueba una ley de los alternative business structures, que nada más ni nada menos permite que los no abogados presten servicios legales.
Tenemos, pues, la entrada de nuevos competidores:
— Entrada de socios no profesionales: las ABS (Alternative Business Structures 2011 UK), Irwin Mitchel, Supermarket Coop. Everyman Legal.
— Salidas a bolsa. Australia: Slater & Gordon, IHL. Financiar crecimiento.
— Legal Process Outsourcing (los LPO): Integreon, Pangea, CPA Global. Destinos: India, Filipinas, Argentina.
— Firmas virtuales.
— Segundas marcas.
Es decir, los no abogados entran a la estructura de una organización de asesoramiento corporativo y lo que van a hacer es meter dinero para ser más eficientes, para ser más competitivos y para reinvertir. Y, claro, esto choca radicalmente contra la estructura de los despachos tradicionales de abogados que el 31 de diciembre cierran el chiringuito, cierran la caja, reparten beneficios y no reinvierten o no reinvertían tanto en tecnología o en innovación.
Estas estructuras están empezando —o, más bien, desde el 2007, empiezan— a competir y a hacerlo de una forma muy rápida; pero luego también hay despachos que de repente dicen: “Oye, pues, mira, puedes salir a bolsa en Australia”. ¿En Australia? En nuestras legislaciones no se permite, pero esto, desde luego, se ha hecho y se está haciendo pues se captan fondos para hacer las cosas de una forma totalmente distinta. Hay muchos ejemplos que veremos a lo largo de esta presentación, incluso despachos que decían: “Bueno, para no bajar los precios sacaré una segunda marca y competiré de una forma diferente en el mercado con mi estructura, con una segunda marca más barata”. De este modo, empezamos a ver también, sobre todo en Estados Unidos, cómo el mercado de los law firms tradicionales empieza a estancarse en cuanto a contrataciones y cómo las alternatives structures empiezan a crecer; no sabemos quiénes son, pero están ahí y crecen rápidamente y, claro, este es el momento en que con la crisis vamos a las organizaciones y entramos en un mundo en el que pensábamos que los abogados no íbamos a estar, que a la abogacía corporativa no le iba a pasar esto, pero me imagino que lo habéis oído:
Es decir, los entornos volátiles, inciertos, complejos, ambiguos. Todos nuestros clientes, incluso nosotros como estructuras, estamos trabajando en entornos absolutamente más dinámicos, más volátiles, en los que tomar decisiones ya no equivale a una estrategia a diez ni a cinco años. Resulta que nuestros clientes están haciendo cosas a la velocidad de la luz y en tres meses son capaces de cambiar objetivos empresariales. De modo que nosotros, quienes los asesoramos como abogados corporativos, tenemos que ir exactamente a esa misma velocidad. Claro, cuando nosotros vivíamos en esa tierra controlada veíamos que la vida media de una empresa era de 90 años y decíamos: “¡Qué bien!”. Pero luego empezamos a ver los estándares internacionales como Standard & Poors que dice que, actualmente, una empresa igual va a durar 13 años. Ya no es una empresa de esas de por vida, que teníamos forever. Esto está cambiando y, desde luego, lo que tendremos que hacer es cambiar también nuestra forma de ver las cosas. Entonces, ¿qué va a pasar? ¿Qué está pasando actualmente? Resulta que el sector, la abogacía corporativa, sigue astonished, con una neblina, con una nebulosa esta como
