nos gustan, pero que son tan inflexibles que necesitas números y crecimiento de dos dígitos para hacerlas crecer y oxigenar; que necesitas sistemas de promoción absolutamente de upper out, porque, si no, estás muerto, ya no funcionan. Y nos encontramos con que hay mucho de las partes de las que estoy hablando como la automatización, la sistematización que nos quitan gran parte del trabajo. Y ahora nos estamos moviendo en pirámides en las que ya no hay solo abogados, sino equipos técnicos alucinantes que hablan con abogados y que pretenden descomponer muchas de las funciones, ser mucho más eficientes, mucho más rentables. Ese es uno de los procesos y uno de los retos en los que, hoy por hoy, la abogacía de los próximos años, la abogacía corporativa, tiene que estar y tiene que estar a tope.
Y, por último, quiero mencionar el reto más importante, el que más me gusta, el que adoro y del que puedo pasarme horas hablando: la gestión del talento. Pero entonces, ¿cómo son estos superabogados corporativos? Es fácil gestionarlos. Estas estructuras dan cabida a esos proyectos. Así, empezamos a ver cosas bastante chocantes. ¿Estáis preparados para gestionar en vuestro despacho, en vuestra organización, cinco generaciones diferentes? Es decir, personas que han reconstruido el mundo, los baby boomers. Porque resulta que estamos con generaciones “X” —esa es la mía— quienes somos los más obedientes: obedecemos a nuestros padres, obedecemos a nuestros hijos, lo cual está fenomenal, damos mucha estructura en las organizaciones y, después, vienen los piraos que estáis por ahí sentados. Los millennials, ¡wow! Esos dan susto, esos millennials que llegan a un despacho, son entrevistados por el socio y dicen: “No, yo no quiero ser socio, no quiero ser como tú, odiaría ser como tú”. “Pero ¿qué me estáis contando?, ¡si ganas un montón de dinero! Y a mí que me aconsejas que gane un montón de dinero...”. “Yo quiero ser abogado, pero quiero jugar al paddle por la tarde”. Así pues, empezamos a ver que estos millennials son las máquinas de matar. Es la generación mejor preparada en la historia. Sí, abogados, lo sabéis, los tenéis, los ficháis, están trabajando con vosotros y, claro, son impacientes, narcisistas, egocéntricos, la generación del “yo-yo-yo”, son idealistas, son volátiles, críticos y exigentes, digitales, hiperconectados. Quieren transparencia: “Yo no trabajo; si no me gusta, prefiero no trabajar”. Pero son los que van a llevar nuestras abogacías corporativas porque en el 2020 el 70 % de vuestra fuerza laboral está constituida por ellos. Y los entendemos. Mirad lo que opinan algunos (yo no sé si vosotros sois de estos o no): “The winter is coming? ¡Oh, my God! ¿Viene o no viene el winter?”. Yo creo que no viene bajo ningún concepto. Sabéis que no viene. Sabéis lo que piensas cuando durante muchos años nos hemos preocupado de decir: “No, no”; es que no saben tanto como sabía la anterior generación, pues son peores y no van al detalle. Pero ¿cómo que no van al detalle? Mirad lo que opinan ellos: “¡Toma, ya! Aquí viene la generación de superabogados que se incorporan a los mejores despachos de Madrid, de Perú. Son ellos”. “¿Qué pasa? ¿Cómo voy a fichar a estos con las gafas haciendo así, el selfie, el Instagram?”. “Pero ¿a dónde vas?”. Claro, esta gente no busca un trabajo como buscábamos nosotros, busca una experiencia. ¿Y cuántos despachos de abogados, cuántos abogados corporativos son capaces de montar una experiencia enriquecedora para esta generación? Tenéis que ser capaces. Ahí es donde vais a tener realmente uno de los retos más importantes y más difíciles. Por ejemplo, cuando yo elijo a superdirectivos de todo el mundo y de repente te dicen: “No, es que yo soy el director financiero, yo me ocupo de los balances”. Bueno, sí, estupendo, pero ¿qué porcentaje de tu tiempo te dedicas a generar una experiencia enriquecedora para tus empleados? Bueno, pues, habrá que verlo. Tendremos que movernos lógicamente con las reglas con las que se mueve esta generación, que son básicamente: autonomía, flexibilidad, libertad, personalización. “Yo no soy un A-2, un asistente. Yo soy Carlos de la Pedraja y quiero que estas cosas se hagan para mí, me interesa la integridad, el cause”. Cuando estamos gestionando el engagement en una organización siempre hablamos de tres cosas: career, community and cause. Y decimos: “Oye, quiero una carrera, pero que no me la marque mi empresa, yo quiero una empleabilidad, quiero una comunidad, que sea superchulo trabajar aquí, superdivertido y el trabajo en abogacía corporativa es así, pero hay que hacerlo enriquecedor. Y después necesito un purpose, necesito saber que estoy cambiando el mundo”. Y os podría contar un montón de ejemplos de grandes abogados júnior de esta generación que no quieren incorporarse a determinados asuntos porque no les parece que tengan un fin que ellos aprueban. Trabajar en equipo, trabajar colaborativamente, trabajar y hacer que el trabajo sea directivo y además esto lo quieren rápido, ya. Con lo cual os he mentido un poco cuando os decía que el único reto era la gestión del cambio. Es la gestión del cambio y la velocidad. No miréis que os vais a marear. No va a parar. Yo confío en vosotros. Yo sé que vais a estar en la nave, yo sé que vais a estar realmente trabajando todos estos temas que son los grandes retos que tiene la abogacía en los próximos años y sé que se están dando pasos de gigante. La abogacía está cambiando mucho más en los últimos cinco años que en toda la vida. Y eso lo estamos viendo a través de nuestros clientes, de nuestras corporaciones y de lo que está pasando a nuestro alrededor. Y de lo que estoy seguro es de que cuando pilotéis la nave, vais a tener clarísimo no solo que el derecho corporativo es y sigue siendo fundamental (y yo me callo en este minuto y os dejo inmersos en los temas legales, en los temas de fondo, en los temas académicos que son vitales para vuestra supervivencia), sino que solamente con eso no se puede ser abogado corporativo. So sorry, my darlings. Tienen que aprender temas tecnológicos, temas de emprendimiento y una serie de soft skills y management skills, que son absolutamente fundamentales para la abogacía y para cambiar el sector. En ese sentido, yo espero que todos vosotros os animéis con este final de la película. Y aquí me detengo; espero no haberme pasado mucho de tiempo, estaré por aquí estos días y como decía en la peli: “Que la fuerza os acompañe”. Muchísimas gracias y a vuestra disposición para lo que queráis.
PONENCIAS OFICIALES
TEMA I
INICIATIVAS CORPORATIVAS
Oportunidades y riesgos del desarrollo de fintech en América Latina
Eduardo Flores Herrera*
Luis Ernesto Salomón Llinás**
1. INTRODUCCIÓN
La innovación en el mundo financiero no es un fenómeno nuevo. El avance del conocimiento y el desarrollo de las tecnologías utilizadas en el sector financiero son continuos y suceden de manera deliberada, a la par que la evolución de las expectativas de los usuarios de los servicios financieros. Asimismo, la transformación del panorama regulatorio aplicable al sector financiero es constante frente al desarrollo de innovaciones y la evolución de las necesidades de los consumidores. Sin embargo, la velocidad e intensidad del reciente desarrollo del uso de las tecnologías de la información y comunicación en los servicios financieros o fintech ha generado avances singulares que son disruptivos para el sector financiero tradicional y las políticas públicas actuales.
En América Latina y el Caribe, los mercados financieros alternativos relacionados con fintech o el mercado fintech crecieron el 209 % durante el 2016, hasta representar un valor de USD 342 100 000, liderados por México, Chile y Brasil (Ziegler, 2017). El desarrollo de fintech genera retos importantes para los participantes del sector financiero; pero, a su vez, promete cambios paradigmáticos en metas comunes como la inclusión financiera, la estabilidad del sistema financiero, la reducción de costos, el incremento en la competencia y la integración de mercados regionales y globales.
El proceso actual de generación exponencial de conocimiento e innovación en tecnologías de la información elimina barreras que habían sido consideradas constantes en el desarrollo de productos y servicios, mientras que los usuarios de dichas tecnologías demandan su incorporación en los distintos aspectos de su vida. Conforme aumenta la potencia
