el objetivo es el núcleo de la actuación de una organización;
– la motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes de la misma;
– el control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las organizaciones al cambio permanente;
Así pues, la planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos. De hecho, como veremos más adelante, el componente básico de la planificación estratégica es la definición de objetivos de una organización. Por lo tanto, la planificación es un elemento anterior a la “dirección por objetivos” –en la medida en que primero es necesario seleccionar los objetivos–, pero es a la vez simultánea a la misma en tanto en cuanto el control directivo se efectúa asimismo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
«Uno de los grandes peligros... es que cuando los empleados [de una organización] desconocen cuáles son los objetivos de sus puestos, funciones o tareas, tienden a convertir los procedimientos, procesos y sistemas de trabajo (la burocracia, el “papeleo”) en el objetivo más importante»(7).
Esta sentencia es relativamente frecuente en las organizaciones deportivas públicas en las que los procedimientos administrativos –“resolver el expediente”, por ejemplo– se convierten en los objetivos de los funcionarios. Así, en la elaboración de los cuadrantes de utilización de un pabellón deportivo municipal para una temporada deportiva, el objetivo más importante del responsable de la instalación suele ser, sin duda, el desarrollo correcto del proceso de adjudicación –lo cual, en sí, es muy importante al ser una instalación pública– pero en casi ningún caso el objetivo es “lograr la máxima utilización posible”, “rentabilizar la totalidad de los espacios de la instalación”, “ordenar los usos de tal forma que se reduzca la intervención de los empleados de la instalación” o “lograr los mayores ingresos posibles”, objetivos compatibles todos ellos con el primero.
E igual ocurre, por ejemplo, con los seguimientos que se hacen en relación al empleo de subvenciones públicas para programas deportivos. El objetivo del funcionario es casi siempre el procedimiento –el que el dinero se gaste en los conceptos establecidos, aspecto fundamental desde el punto de vista del control de la legalidad– pero casi nunca los objetivos son del tenor de “lograr la mayor participación posible de deportistas”, ”mejorar la calidad de la práctica”, o “alcanzar tal o cual resultado deportivo”.
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN
Planificación y programación son, a su vez, dos conceptos que en el lenguaje habitual suelen usarse –con cierta ligereza– indistintamente. A pesar de que normalmente se confunden, la diferencia entre éstos es, fundamentalmente, un problema de grado:
«La distinción entre Planificación y Programación es esencialmente un problema de grado. Por lo general, se piensa en un programa como algo más detallado y especificado que un plan. En otras palabras, un programa es un anteproyecto para una línea de acción definitiva, un plan para poner en marcha un plan»(8).
Tres elementos relacionados entre sí son los que, a mi juicio, distinguen plan y programa:
a) el tiempo: normalmente mientras los planes suelen hacerse para plazos medios y largos, los programas se desarrollan en tiempos cortos y medios;
b) el detalle (la amplitud y la flexibilidad): mientras los planes son siempre más generales y más flexibles, los programas son siempre más detallados y más rígidos;
c) el núcleo de los contenidos: los planes ponen énfasis en los objetivos, las estrategias, los proyectos a desarrollar e indicadores a alcanzar; los programas se centran en acciones concretas, plazos definidos, resultados esperados, personas responsables y recursos necesarios.
Lo mismo ocurre con el concepto “Presupuestación”. Plan, programa y presupuesto son, en la práctica, conceptos indisociables en la dirección y gestión de cualquier empresa u organización, incluidas, por supuestos, las organizaciones deportivas. Aunque, con fines didácticos, para poder explicarlos y entenderlos mejor, se recurra al análisis más esquemático tratándolos como realidades diferentes e independientes.
El denominado “Plan estratégico federativo” elaborado por el Consejo Superior de Deportes con el objetivo de mejorar la gestión de las federaciones deportivas españolas y racionalizar la aplicación de los recursos públicos que a éstas van destinados es un intento de integrar los conceptos PLANIFICACIÓN-PROGRAMACIÓN– PRESUPUESTACIÓN.
Si bien el citado documento, que no es sino un presupuesto por programas de acuerdo a unos objetivos, y el sistema que el mismo conlleva, está más cerca del corto plazo y del detalle que de una verdadera planificación estratégica –como veremos en los siguientes capítulos–. Su puesta en marcha, con carácter general en las federaciones, está suponiendo un importante avance en la gestión de las mismas y, especialmente, en su eficiencia: cada vez es menor la aportación pública a las federaciones deportivas españolas y, sin embargo, su actividad en muchas de ellas –en las que trabajan bien– no se resiente en lo importante y en lo prioritario.
De hecho, el origen de la “moda” de la planificación está en el intento de integrar las tres operaciones: planificar, programar y presupuestar en un único sistema, denominado en Estados Unidos P.P.B.S. (“Planning–Programing– Budgeting System”), puesto en marcha en primer lugar por la administración norteamericana en la década de los sesenta y, posteriormente, por la de otros países –entre ellos España– con otras denominaciones y diversas modificaciones. El sistema intenta «integrar –en la teoría– la planificación a largo plazo (10 años), la programación a medio (5 años, normalmente) y el presupuesto a corto (año próximo), cerrando el ciclo con un control de gestión...» (9). Si bien este intento de integración supuso mejoras en la eficiencia de la administraciones públicas –y también en muchas empresas mercantiles que lo aplicaron– el sistema está en realidad más cerca de la gestión diaria que de la planificación a medio y largo plazo.
El presupuesto por programas –o algo así denominado– ha sido aplicado en España a las organizaciones deportivas públicas –Consejo Superior de Deportes, Direcciones Generales de Deportes de las Comunidades Autónomas, Servicios de deportes de los Ayuntamientos– y en las Federaciones deportivas españolas.
Tanto en el primer caso – en el sector público– como en el segundo, el resultado ha dejado mucho que desear. Desde mi punto de vista tres han sido los motivos del escaso éxito:
a) Los denominados programas presupuestarios no coinciden con los objetivos de las organizaciones –cuando éstas los tienen–. Los programas están más cerca de los capítulos presupuestarios y del tipo y naturaleza del gasto que de los objetivos y estrategias de la organización.
b) No se hace un seguimiento real y un control de los programas presupuestarios. Sólo se efectúa muy al final, al cabo de varios meses de haber concluido los programas, cuando ya se está inmerso en otro ejercicio presupuestario y las conclusiones son de nula aplicación.
c) No existe “conciencia de coste” en la administración pública ni en las entidades altamente subvencionadas con dinero público. Y, además, el sistema establecido en la administración prima la no eficiencia en la gestión. Con lo cual, uno de los objetivos que
