estratégica de una entidad está asociada a la dirección de la misma y tiene un sentido “corporativo” (en el buen sentido de la palabra). La Planificación operacional –la programación detallada de los proyectos a llevar a cabo en una organización– está asociada, por el contrario, a la gestión de la entidad.
En realidad, esa diferencia es un poco artificial. De hecho, como señalan algunos autores, un sistema de Planificación estratégica está formado tanto por el propio Plan estratégico como por los planes operativos. Los planes operativos –normalmente anuales o, en nuestro caso, de temporada deportiva– son inseparables del Plan estratégico, puesto que son el desarrollo, en el corto plazo, de los objetivos y estrategias de la entidad.
Un Plan estratégico elaborado sólo como líneas de trabajo de futuro que no es desarrollado a través de planes operativos concretos, puede tener un efecto publicitario para la entidad y quedar muy bien como adorno en las estanterías de los directivos. Pero nada más.
La Planificación estratégica tiene relación asimismo con la previsión del futuro. En definitiva, dirigir no es otra cosa que organizar los recursos de la entidad para lograr unos objetivos de futuro. No se dirige el pasado. Se dirige para el futuro. Por eso, la planificación estratégica es inseparable de la dirección.
Por último, hay que señalar también que la planificación estratégica está muy cerca de la “política de la organización”. El proceso de planificación estratégica está más próximo a la toma de decisiones políticas que a la planificación “racional”. La planificación estratégica tiene un carácter más inductivo que “racional-deductivo”. Como veremos más adelante, seleccionar estrategias no es sencillo ni es procedimiento mecánico o matemático. Sobre todo si en el seno de una organización deportiva no todo el mundo opina lo mismo. Todo esto lo señala Bryson (12), quien añade: «La planificación estratégica es una innovación en la dirección que es posible que persista porque, a diferencia de muchas otras recientes innovaciones, acepta y se basa en la naturaleza de los procesos de decisión política».
Objetivos de la planificación estratégica
La Planificación estratégica en una entidad y, por supuesto, en una organización deportiva pretende cumplir los siguientes objetivos:
a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre las estrategias –los caminos– más adecuadas para alcanzarlos.
No descubro nada al señalar que muchas de las organizaciones deportivas –públicas y privadas– que conozco, he trabajado o he mantenido relaciones profesionales no saben cuáles son sus objetivos ni sus líneas de actuación: no las conocen porque no las tienen.
Servicios Municipales de Deportes, Federaciones, Clubs, etc., que confunden su objetivos con las tareas diarias o habituales: abrir las piscinas en mayo, mantener el funcionamiento de los pabellones deportivos municipales, organizar las competiciones de todos los años, preparar la selección regional para el Campeonato de España, etc. Pero, aparte de eso, de esas tareas habituales ¿hay algo más? En muchos casos todos sabemos que no.
b) Establecer y fijar, para toda la organización esos objetivos y estrategias de tal manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o trabajan en la entidad.
Efectivamente, una cosa es reflexionar –tomarse un “tiempo muerto” para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro– y otra es fijar, en un plan formal (en un documento) esos objetivos, estrategias, y, en definitiva, las prioridades de la organización.
c) Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los trabajadores –o voluntarios– de una entidad, en nuestro caso de una organización deportiva, conozcan el Plan Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración, puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad, aunque la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente con los grandes objetivos y programas.
d) Estar preparado para el futuro. En efecto, una reflexión y un análisis de la situación actual y futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control y de una adaptación permanente de los planes –elementos consustanciales del proceso de planificación estratégica– permite, por un lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más precisión.
Una de las situaciones que mejor ilustran la necesidad de la Planificación estratégica en las organizaciones deportivas es la que podemos observar en relación a la subvención pública a las Federaciones deportivas españolas.
A partir de 1992 –año de los Juegos Olímpicos de Barcelona– comienza a invertirse la tendencia permanente de incremento de las subvenciones públicas, en su conjunto, a las Federaciones deportivas españolas. Estas han disminuido, entre 1991 y 1994 en un 15% en pesetas nominales y en un 26% aproximadamente en pesetas constantes. El año en el que este libro se escribe –1995– se han incrementado ligeramente; las previsiones para el futuro no son nada buenas según lo que se puede deducir de la lectura de la prensa: la tendencia futura a disminuir el déficit público en general y el endeudamiento de las administraciones de todos los niveles en particular, manteniendo a su vez los servicios básicos del Estado del Bienestar –educación, sanidad, pensiones, desempleo–, intentando mantener un cierto nivel de inversión pública y no subiendo la presión fiscal, es un objetivo y una necesidad para los actuales y futuros gobiernos de Ayuntamientos, Comunidades Autónomas y Estado, independientemente de su color político. Eso nos lleva a pensar con una cierta prudencia que en el futuro –a medio plazo –va a ser difícil que haya más dinero público para el deporte, en este caso para las federaciones, si no disminuye.
Las Federaciones tendrían que saber esto –lo intuye cualquiera que lea el periódico todos los días– y planificar en consecuencia, preparándose más para la austeridad, siendo más precisos en la selección de programas, generando nuevos ingresos, ajustando los costes.
El porcentaje que la subvención pública del Consejo Superior de Deportes representaba en el presupuesto total del conjunto de las federaciones deportivas españolas ha pasado de ser el 70% en 1991 al 50% en 1994. Y lo más probable es que siga disminuyendo. Las Federaciones que lo previeron y planificaron en consecuencia han mantenido muy bien el tipo, los resultados deportivos han sido los esperados, su actividad general no se ha visto mermada. Otras que no lo hicieron y creyeron vivir de forma permanente en un mundo de vacas gordas, o bien tuvieron que suspender programas, con repercusiones negativas importantes desde un punto de vista deportivo, o bien se endeudaron peligrosamente.
Características de la planificación estratégica
Seis son las características más importantes y significativas del proceso de planificación estratégica. Analicemos brevemente las mismas.
a – Formalidad
Si bien la planificación, en general, puede ser formal o informal
