su resultado es un producto concreto, que llamaremos, en este caso, Plan Estratégico de una organización deportiva.
Así pues, la planificación estratégica no es una mera reflexión en voz alta de un grupo de directivos sobre el presente y futuro de una organización –cosa que, por cierto, también es conveniente hacer de vez en cuando– sino que es un proceso más o menos complejo, que exige la aplicación de una metodología concreta –hay muchas formas de abordar ese proceso, ninguna es peor que otra– y que, por lo tanto, significa también una cierta disciplina y, como resultado, algo tangible: un Plan que recoja e integre todos los elementos en juego.
b – Globalidad
La planificación estratégica es siempre global en relación a una organización o entidad. No se puede hablar de planificación estratégica de una organización como la suma de planes parciales concretos de las unidades de la organización. Al contrario, la planificación estratégica es –en relación a una entidad– una planificación corporativa que afecta al conjunto de la organización, y señala sus objetivos y estrategias comunes, no sólo de una de las partes.
Tomemos el ejemplo de un Patronato Municipal de Deportes que tiene tres unidades administrativas y de funcionamiento bien definidas: área de instalaciones, área de actividades y área económico– administrativa. Hay la tendencia y el peligro de considerar el “Plan estratégico” del Patronato en cuestión como la suma de os planes concretos de las tres unidades, formado a su vez por los programas definidos a desarrollar por cada unidad.
El Plan estratégico de una organización no es eso. Es más amplio, más global, está en otro nivel y afecta a la organización en su totalidad –al Patronato municipal de deportes en este caso–, y sus objetivos y estrategias son de toda la organización, aunque en el desarrollo de programas concretos –como veremos– unas unidades estén más afectadas o implicadas que otras.
c – Realismo
La planificación estratégica debe ser real, o, al menos, tomar la realidad como punto de referencia. Es normal a la hora de planificar confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles” (lo que nos gustaría hacer o dónde desearíamos llegar con lo que realmente podemos hacer o dónde realmente podemos llegar). En este sentido, la práctica regular –el hábito– de la planificación estratégica supone un cada vez mayor acercamiento a la realidad.
Encontrar el punto ideal de realismo no es fácil. En efecto, unos objetivos ideales pueden darte ilusión y motivación al principio, pero cuando la práctica demuestra que éstos son inalcanzables, la planificación “hace aguas”, se arrincona y, probablemente, se abandona.
Por el contrario, unos objetivos excesivamente ajustados a lo posible y seguro producen falta de motivación y la planificación, en lugar de incentivar el desarrollo; evolución y progreso de la organización, consolida la rutina de la misma. Encontrar el punto justo de lo posible y deseable es uno de los retos de los directivos, no sólo a la hora de planificar, sino también a la hora de gestionar.
d – Flexibilidad
La planificación estratégica se caracteriza asimismo por su flexibilidad, es decir, por su capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavorables que se nos puedan presentar.
Precisamente, lo que le da sentido a la planificación estratégica es su flexibilidad. Una de las críticas que frecuentemente se le hace a la planificación estratégica es que «limita la capacidad creativa de la dirección de la organización». Precisamente, al contrario, la planificación estratégica flexible es la que permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de una organización, pues la propia planificación debe establecer condiciones –entre ellas la actualización continua y permanente –para que ésta no sea un corsé limitativo del funcionamiento de la entidad. Por eso los métodos estáticos de planificación no sirven.
e – Continuidad
La planificación estratégica es un proceso continuo en el tiempo. Si bien es cierto que desde un punto de vista metodológico la planificación estratégica formal recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a desarrollar en esos plazos y períodos deben estar hilvanadas para garantizar la continuidad del proceso. La planificación estratégica no es hacer un gran esfuerzo unos días y olvidarse hasta el año que viene.
Suele ser normal en las unidades deportivas de las administraciones públicas –o financiadas con dinero público– dedicar intensamente unos días al año a planificar para, una vez cumplimentados los papeles –“las fichas de presupuestos” normalmente– guardar el producto final en una carpeta, archivo o en la estantería, y olvidarse hasta el año siguiente, cuando se tiene que rendir cuentas.
Desde esa perspectiva, la planificación estratégica es lo contrario. Es la planificación continua, global, flexible y realista.
f – Aceptación por el conjunto de la organización
La planificación estratégica se caracteriza asimismo por ser un elemento vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del diseño de futuro de la misma– es un elemento que define la planificación estratégica.
Un proceso de planificación efectuado y aceptado sólo por una parte de la organización –la cúpula directiva– pero rechazado o desconocido por el conjunto de la organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica. Esto es sumamente importante en el caso de las organizaciones deportivas –especialmente en las públicas y en las entidades sin fines de lucro–.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO CULTURA DE LA ENTIDAD
La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. En realidad, la planificación estratégica es, sobre todo, un proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de identidad de la organización.
Si la planificación estratégica se hace formal –es decir, siguiendo un método– permite la participación, de diferentes maneras y en distintos niveles, de mucha gente, en general del conjunto de la organización. De esa forma, los elementos de la organización “hablan el mismo lenguaje”, se comunican.
Uno de los elementos más importantes para la motivación del trabajador en una empresa o de un colaborador en una organización deportiva es tener bien claro y aceptar la misión y los objetivos de la entidad y conocer las estrategias y los programas de la misma. Eso le permite encontrar con su trabajo, voluntario o remunerado, su ubicación en el marco de la institución y disminuye la incertidumbre del futuro, al conocer –y en muchas ocasiones compartir– las líneas futuras de actuación.
Esto es sumamente importante en aquellas entidades en las que es difícil motivar a los trabajadores con incrementos económicos en función de su productividad o en las instituciones en las que el trabajo es, fundamentalmente, voluntario.
En efecto, esto ocurre en las organizaciones deportivas públicas (la Administración tiene pocas posibilidades de “premiar” o “castigar” a los empleados públicos) y en las organizaciones deportivas
