tres ejemplos claros de los tres motivos antes citados:
a: Los programas presupuestarios no coinciden con los objetivos.
Analicemos los programas presupuestarios de la Dirección General de Deportes de una Comunidad Autónoma:
● «Fomento y apoyo a la actividad deportiva», donde se integran todas las subvenciones a diversas instituciones y entidades de variado tipo (capítulo IV del presupuesto, transferencias corrientes).
● «Instalaciones deportivas», inversiones en las instalaciones propias de la Comunidad Autónoma y subvenciones a otras entidades para la construcción de las mismas (capítulos VI y VII del presupuesto, inversiones propias y transferencias de capital).
● «Servicios Generales», cajón de sastre donde se incorporan todos aquellos gastos no incluidos anteriormente, especialmente el capítulo I –personal– y el capítulo II –gastos corrientes–.
Como se puede observar, los programas presupuestarios están vinculados a la naturaleza del gasto y no a los objetivos a medio y largo plazo de la organización. Con matices y diferencias, esto ocurre en todos los organismos públicos responsables de la administración deportiva, en los niveles local, autonómico y estatal.
b: No existe seguimiento real y control de los programas presupuestarios.
En el Servicio de deportes del Ayuntamiento donde desempeño mi tarea profesional, hay dos momentos al año en el que alguien tiene que hacer un esfuerzo suplementario para rellenar unas fichas del denominado “presupuesto por programas”. En septiembre, hay que cumplimentar unas fichas que llevan ya un título de programa definido (“instalaciones deportivas”, “actividades deportivas”), inventarse rápidamente unos objetivos, proponiendo “recursos humanos a utilizar”, fijando unos indicadores, estableciendo “contingencias”, etc. Se envían las fichas, y se cumple. Seis o siete meses más tarde, una vez aprobado el presupuesto de la corporación, las fichas se vuelven a enviar a las unidades para ver si es preciso corregir algún texto («se va a publicar el libro del presupuesto... »). Doce meses más tarde se vuelven a enviar las fichas –como recordatorio– con otras nuevas fichas para “evaluar” lo que ha sido el ejercicio finalizado(«se va a publicar la memoria... »). Nadie en la organización interpreta que esas fichas iniciales y esas fichas de evaluación tendrían que ser uno de los instrumentos básicos de gestión del Servicio de Deportes. Se guardan en una carpeta, que se abre cada seis meses para cumplir el trámite, bien del nuevo presupuesto, bien del ejercicio pasado.
c: No existe “conciencia del coste” de los servicios.
Como todo el mundo sabe, en la administración pública española –y en las organizaciones satélites, como pueden ser en muchos casos las federaciones deportivas– «eres mejor gestor cuanto más gastas, cuanto más ejecutas el presupuesto». Alejandro Nieto lo explica muy bien en su célebre libro “La organización del desgobierno”(10). Pero en el deporte, también nos podemos encontrar casos chocantes: un presidente de una federación deportiva muy subvencionada por la administración hizo durante un ejercicio presupuestario un verdadero esfuerzo de austeridad y control del gasto. Logró desarrollar las mismas actividades programadas y con los mismos resultados con un coste inferior al previsto inicialmente. Obsesionado por la eficiencia, cometió un grave error: no se gastó todo el dinero de la subvención anual. Al ejercicio siguiente fue “premiado” con una disminución del 5% de la subvención, mientras que el resto de las subvenciones a las demás federaciones subían una media del 10%. Cuando protestó por la “rebaja”, la respuesta del funcionario fue contundente: ¿para qué necesita su federación más dinero si ha sido incapaz de gastar lo que se le concedió?
Como resumen de este punto, podemos señalar que mientras los programas y presupuestos están más cerca de la dirección ejecutiva y de la gestión (corto y medio plazo), la planificación está más cerca de la dirección estratégica (medio y largo plazo). De esta última, fundamentalmente, se encarga este libro.
EL PROBLEMA DE LAS DEFINICIONES
Cualquier lector atento habrá observado ya, a estas alturas, la dificultad de fijar con rigor y precisión las definiciones de los diferentes conceptos que van apareciendo.
Si uno analiza la literatura específica podrá observar cómo no todo el mundo quiere decir lo mismo cuando intenta definir o está hablando de un determinado concepto. En muchas ocasiones, estas palabras: planificación, dirección, gestión, presupuestación, programación, mezcladas con otras: objetivos, programas, estrategias, operaciones, marketing, etc., producen una gran confusión y se mezclan con tal alegría que es muy difícil en ocasiones saber realmente de qué se está hablando. El hecho de que predominen también las traducciones de otros idiomas al castellano efectuadas en varios países-o la traducción que hace cada uno– no ayuda a aclarar las cosas.
En esto de las definiciones e interpretaciones no hay una verdad absoluta. Por eso no debemos entrar en retóricas imposibles e inútiles.
He intentado, en este libro, dar una visión y una interpretación muy pragmática de los conceptos básicos, con la cual, sin duda –y tendrán razón –, otros autores o estudiosos del tema no estarán de acuerdo.
Por lo tanto, hay que darle a cada concepto –en este manual– el significado que tiene en este manual, que probablemente no coincida exactamente con el significado que tiene en otras publicaciones.
Lo importante no son las definiciones, ni los modelos. Lo importante es el proceso, la cultura y la forma desarrollar el trabajo.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Avanzando más en el análisis de la planificación desembocamos en el objeto directo de este libro, la Planificación estratégica.
Desde un punto de vista general, amplio, el concepto de Planificación estratégica está ligado al “largo plazo”, a los “caminos y orientaciones que debe seguir una entidad en el futuro”, a “los objetivos de una organización”. Desde un punto de vista más concreto y más práctico –que es el que nos interesa –podemos entender por Planificación estratégica:
«El proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización».
Responsables de organizaciones deportivas que en nuestro país han incorporado la planificación estratégica a su trabajo de dirección definen en sentido parecido el concepto. Así, Boni Teruelo señala:
“Desde nuestra perspectiva entenderemos por Planificación estratégica el conjunto de acciones orientadas a prever; en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos.
La Planificación estratégica integra la misión, los valores,
