LOS PREJUICIOS PARA OPONERSE A LA PLANIFICACIÓN
Introducir el proceso de planificación estratégica en una entidad no es tarea fácil. Como se ha comentado anteriormente la planificación estratégica se integra –y por lo tanto altera– en la cultura de trabajo de las organizaciones. En consecuencia, es muy fácil encontrar resistencias de todo tipo a la introducción de este proceso en la dirección y funcionamiento de cualquier entidad.
Esto es especialmente evidente en las organizaciones deportivas:
– en las organizaciones de carácter público porque nadie –o casi nadie– se ha planteado nunca trabajar en la administración pública española de ese modo. Lo importante en el funcionamiento burocrático son los procedimientos y no cometer errores. El qué se hace, para qué se hace y a qué coste, importa menos;
– en las federaciones deportivas porque al estar financiadas con fondos públicos –y por lo tanto sometidas a unas exigencias burocráticas de dudosa utilidad práctica en relación para lo que fueron implantadas– se han contagiado inevitablemente de los males de la administración pública, además de no contar en muchas ocasiones con los recursos humanos necesarios para ponerse a “planificar el futuro” (en los clubs y asociaciones bastante tienen los directivos voluntarios con el agobiante quehacer diario, no siempre comprendido por la sociedad).
George Steiner ha identificado muy bien las causas psicológicas más significativas de los prejuicios en contra de la planificación (13). Aquí resumo alguna de las más importantes:
– «La planificación altera las relaciones personales y laborales, lo cual a su vez genera ambigüedades, inseguridades, temores y dudas.»
– «La planificación cambia los flujos de información, la toma de decisión y las autoridades, lo cual también genera inseguridades, temores y resistencia al cambio.»
– «La planificación acentúa los conflictos en las organizaciones.»
– «El directivo operativo típico está altamente capacitado para resolver problemas actuales y se resiste a involucrarse con el deber de la planificación estratégica, la cual representa más riesgos y cuyos resultados son inseguros durante algunos años en el futuro.»
– «La planificación introduce nuevos riesgos y temores de fracaso en las vidas de los directivos y por tanto son rechazados.»
– «La planificación exige nuevos factores intelectuales de los directivos, los cuales estos últimos pueden considerar difíciles de satisfacer.»
¿ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TAREA DEL PLANIFICADOR?
¿La planificación estratégica es tarea de una figura profesional denominada “planificador”? Rotundamente no. La planificación estratégica es un proceso que forma parte de la dirección de la organización. Por lo tanto, es una tarea, fundamental, de los directivos –en la que además debe participar, de una u otra forma, el conjunto de la entidad–.
La implantación de la planificación estratégica no es un proceso que consiste en llamar a un “consultor-planificador” y encargarle: “–Hágame usted el Plan estratégico de la entidad en tres meses”. Una propuesta así está condenada al fracaso. La responsabilidad y liderazgo en el proceso de planificación recae en la cúpula directiva de la organización. Y si esto no “se entiende así, es mejor no hacer nada.
La tarea y responsabilidad de lo que se llama “planificador” (o de un consultor) no es la elaboración de un Plan estratégico, sino el apoyo técnico y metodológico para la elaboración del plan. Es decir, ayudar al desarrollo del proceso, coordinando las acciones a seguir, los documentos sobre los que trabajar, los estudios y análisis, las consultas, los resultados, pero no usurpando el papel del directivo –de los directivos–, que no le corresponde en ningún caso.
En todas las organizaciones que abordan la planificación estratégica debe existir una persona –o una unidad específica en grandes corporaciones– responsable de la coordinación metodológica del proceso, de su elaboración, puesta en marcha, seguimiento y adaptación permanente.
Esta persona –a la cual llamamos incorrectamente “planificador”– puede pertenecer a la propia organización o ser externa a ella, profesional o voluntaria, pero en cualquier caso debe reunir una cierta serie de habilidades, y entre otras:
– debe conocer el proceso general de planificación estratégica en su conjunto;
– debe conocer asimismo, si no profundamente, sí al menos de una forma general la organización de que se trata y el sector en el que se desenvuelve;
– tiene que saber distinguir lo importante de los superfluo, y separar lo uno de lo otro;
– debe dominar ciertas técnicas de dirección de reuniones, elaboración de documentos, análisis y procesos de selección;
– tiene que ser aceptado por la cúpula directiva de la entidad y dirigirse a ellos en el mismo nivel de relación, lo cual permite abordar los problemas y los prejuicios de una forma clara, directa y sin miedos;
– debe, en fin, programar al detalle su trabajo y ser poco flexible en las propuestas de cambio del método y calendario del proceso, que le puedan ser insinuadas por determinadas personas, y que normalmente obedecen a razones poco importantes.
Cuando hablamos de la necesidad de esa persona no estamos promoviendo que haya que incrementar el capítulo de personal de los organismos deportivos con una nueva figura cuyo perfil profesional sea el del “perfecto planificador”.
Nos referimos a que debe haber una persona en esa organización en la que se delegue, por parte de la dirección, la coordinación del proceso. Puede ser un funcionario cualificado de un gabinete, un jefe de servicio o de sección, un técnico, todos ellos con algo de formación en el tema, si estamos hablando de una organización deportiva de una institución pública; puede ser un empleado de cierto nivel o un miembro de la junta directiva en las entidades deportivas como clubs o federaciones –o el presidente, si éstas son muy pequeñas–; o puede ser un experto externo conocedor del sector, si la entidad tiene recursos para pagarle. Lo importante es que haya una persona sobre la cual gire el proceso desde el punto de vista metodológico.
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