Bestsellerautor Fred Reichheld gilt als Vordenker im Bereich der Kundenbindung. Er ist Partner von Bain & Company. Für die international tätige Unternehmensberatung hat er das Modell der »Loyalty Practice« entwickelt. Fred Reichheld betont, wie wichtig Loyalität für das Wachstum und die Bilanzen eines Unternehmens ist. Worauf es dabei ankommt? Das erfahren Sie auf den folgenden Seiten. Wir machen Sie mit den drei zeitlosen, allgemeingültigen Prinzipien der Loyalität vertraut. Mit anschaulichen Beispielen zeigen wir Ihnen, wie Sie den Code der Loyalität knacken. Dabei gehen wir wie folgt vor: Zunächst erklären wir Ihnen, wie Sie Loyalty Leader (Teil I) werden. Anschließend bekommen Sie viele Tipps und Anregungen, wie Sie die drei Prinzipien der Loyalität (Teil II, III und IV) erfolgreich in die Praxis umsetzen und eine starke Verbundenheit zwischen Ihnen, Ihren Mitarbeitern und Ihren Kunden aufbauen. Diese Reihenfolge ist kein Zufall. Zunächst müssen Sie Loyalty Leader werden. Nur wenn Sie denken und handeln wie ein echter Loyalitäts-Champion, können Sie die drei Prinzipien der Loyalität auch mit Leben erfüllen.
1. Kapitel
Werden Sie Loyalty Leader
»Es genügt nicht, wenn Ihre Kunden Ihnen ein ›Gefällt mir‹ geben. Ihre Kunden müssen Sie lieben.«
CATHERINE NELSON, FÜHRUNGSKRÄFTEBERATERIN
Wie wir die Welt um uns herum sehen und wie wir darauf reagieren, hängt von unseren vorherrschenden Denkmustern ab. Aber wie denken echte Loyalty Leader? Sie sind überzeugt:
Ich gewinne die Loyalität anderer, indem ich ihnen Empathie entgegenbringe, ihre Bedürfnisse erfülle und ihnen mit Großzügigkeit begegne.
Welche Vorstellung haben Sie ganz persönlich von Loyalität? Das wird wesentlich von Ihren Antworten auf die folgenden Fragen bestimmt:
•Ist Loyalität ein zentraler Erfolgsfaktor?
•Wer ist in erster Linie dafür verantwortlich, Loyalität zu wecken?
•Wie können Sie die Loyalität Ihrer Kunden und Mitarbeiter gewinnen?
Warum ist Loyalität wichtig?
Im Auftrag des Coca-Cola Retailing Reseach Councils führte Franklin-Covey eine umfassende Studie durch.5 Im Mittelpunkt stand die Frage: »Warum sind scheinbar ähnliche Einzelhändler so unterschiedlich erfolgreich?«
Wir sammelten Daten von über 300 000 Mitarbeitern aus 1100 Filialen. Dabei berücksichtigten wir das Wettbewerbsumfeld jeder einzelnen Niederlassung. Diese Informationen haben wir mit Daten zu den Finanzen und zur Kunden- und Mitarbeiterloyalität abgeglichen. Was wir herausgefunden haben? Wir haben leistungsstarke Filialen ermittelt – keine Frage. Allerdings erinnerten unsere Erkenntnisse stark an einen nächtlichen Campingplatz: Vereinzelt leuchtete in der Dunkelheit ein Lagerfeuer auf. Das heißt: Es gab nur sehr wenige Filialen, die mit ihren Umsätzen, ihrer Rentabilität und ihrer Kunden- und Mitarbeiterloyalität aus der Masse hervorstachen. Bei diesen »Lagerfeuer-Filialen« loderte ein Feuer, das wir bei den anderen nicht fanden. Und wir stellten noch etwas fest: Die Kunden der Lagerfeuer-Filialen brachten diesen eine geradezu unglaubliche Loyalität entgegen.
Unsere größte und wichtigste Erkenntnis: Filialen mit hohen Werten in Sachen Kundenloyalität werden reich belohnt. Das zeigt sich auch an den Zahlen: Was wäre, wenn eine Durchschnittsniederlassung den Abstand ihrer Treuewerte zu den Lagerfeuer-Filialen nur um ein Viertel verringern könnte? Dann hätte das eine Steigerung der Gesamtrentabilität um 20 bis 30 Prozent zur Folge!
Aber wie schafft man das? Eins haben wir schnell bemerkt: Hohe Loyalitätswerte sind kein Zufall. Die Lagerfeuer-Filialen haben sich enorm darum bemüht. Was sie konkret unternommen haben, um die Loyalität der Kunden zu erhöhen? Das wird uns für den Rest dieses Buchs beschäftigen. So viel verraten wir Ihnen aber schon jetzt: Die Lagerfeuer-Filialen wissen genau, was ein gutes Einkaufserlebnis ist und wie es sich anfühlt. Das ist übrigens gar nicht so selbstverständlich, wie man vielleicht meinen könnte. Dies unterstreicht auch das Ergebnis einer Bain-Studie. Hier waren 85 Prozent der befragten Top-Manager felsenfest davon überzeugt, dass ihr Unternehmen ein »überragendes Einkaufserlebnis« bietet. Das Problem? Nur 8 Prozent der Kunden waren derselben Ansicht!6
Sind die Manager wirklich so realitätsblind? Vielleicht. Aber vielleicht definieren sie »überragendes Einkaufserlebnis« auch einfach nur anders als ihre Kunden. Vermutlich orientieren sie sich dabei an Kundenzufriedenheitswerten, die lediglich aussagen, wie viele Käufer nicht ausdrücklich unzufrieden sind. Ob das Einkaufserlebnis bei den Kunden wahre Begeisterung und eine tiefe Verbundenheit mit dem Unternehmen geweckt hat, wird allerdings nicht hinterfragt.
Natürlich ist jeder gute Unternehmer und jeder gute Manager bemüht, zufriedene Kunden zu haben. Doch dabei gehen viele von einer völlig falschen Annahme aus: Sie glauben, dass jeder Kunde, der nicht ausdrücklich unzufrieden ist, in den Genuss eines »überragenden Einkaufserlebnisses« gekommen und zu einem begeisterten Fan geworden ist. Aber nur weil Ihr Kind keine Fünfen und Sechsen nach Hause bringt, ist es noch lange kein guter Schüler. Zwischen »den Kunden nicht enttäuschen« und »die Loyalität des Kunden gewinnen« besteht ein meilenweiter Unterschied. Das zeigt auch das folgende Beispiel:
Eine große Hotelkette warb plakativ mit »94 Prozent Gästezufriedenheit«. Doch dann sah sich das Management das Ganze genauer an. Man wollte herausfinden, wie viele der Gäste tatsächlich loyal waren. Dabei stellte man fest: 94 Prozent Gästezufriedenheit bedeutete nur, dass 94 Prozent nicht ausdrücklich unzufrieden waren. Gerade einmal 18 Prozent fühlten sich dem Unternehmen wirklich verbunden. Das hatte gravierende Folgen: Während sich die Hotelkette stolz zum Sieger an der Kundenservicefront erklärte, gruben ihr die Wettbewerber fleißig das Wasser ab. Wie war das möglich? Die Wettbewerber taten alles, um die Kunden wirklich zu begeistern und wahre Loyalität aufzubauen. So konnten sie viele Gäste der Hotelkette abwerben und dauerhaft für sich gewinnen.
Selbst bei Ihren Stammkunden ist nicht gesagt, dass sie sich Ihrem Unternehmen gegenüber tatsächlich verbunden fühlen. Zudem spielen Stammkunden für die Profitabilität eines Unternehmens eine weitaus geringere Rolle, als häufig angenommen wird. Das bestätigt eine Harvard-Studie, bei der über einem Zeitraum von vier Jahren etwa 16 000 Kunden und Unternehmen befragt wurden. Das Ergebnis: »Rund die Hälfte der Kunden, die mindestens zwei Jahre lang regelmäßig bei einem Unternehmen einkauften und deshalb als ›treue‹ Kunden geführt wurden, brachten kaum Profit.«7
Dagegen sind wahrhaft loyale Kunden enorm profitabel. Die eben genannte Harvard-Studie kommt zu folgendem Schluss: »Kunden, die regelmäßig wiederkommen und dies mit einem Gefühl der tiefen Verbundenheit tun, bringen 120 Prozent mehr Profit als Kunden, deren ›Loyalität‹ sich nur in der Häufigkeit der Einkäufe zeigt.«8 Dies ist übrigens kein reines B2C-Phänomen. Es gilt genauso für den B2B-Bereich.
Wirklich loyale Kunden bekommen leuchtende Augen, wenn sie über ihr Lieblingsunternehmen sprechen. Sie sind nicht einfach nur Kunden. Sie sind Anwälte, Jünger, Aktivisten, Vorkämpfer, Fürsprecher, Freunde und Fans. Einer unserer Klienten erzählte uns:
