innere Einstellung, von der in diesem Buch die Rede sein soll. Ein derart loyaler und begeisterter Kunde erzählt seinen Freunden häufig Geschichten darüber, was er alles Tolles mit seinem »Unternehmen« erlebt hat.
Fred Reichheld von Bain & Company schreibt: »Kunden, die sich Ihrem Unternehmen tief verbunden fühlen, kommen häufiger zu Ihnen, kaufen mehr, schicken ihre Freunde zu Ihnen, geben wertvolles Feedback, verursachen geringere Kosten und achten weniger auf den Preis.« Überlegen Sie einmal, was es für Ihr Unternehmen bedeuten würde, wenn Sie viele wirklich loyale Kunden hätten!
Loyalität schlägt sich direkt in der Bilanz nieder. Reichheld bezeichnet wirklich loyale Kunden als »Promotoren« oder Verkaufsförderer. Natürlich kaufen sie selbst sehr viel. Doch sie stecken auch andere mit ihrer Begeisterung für einen Anbieter an. Die anderen werden dann ebenfalls Kunden, die oft und gerne bei diesem Unternehmen einkaufen.
Kunden, die nur aus Gewohnheit öfter bei einem Anbieter kaufen, nennt Reichheld »passive Kunden«. Kunden, die nur einmal kaufen und dann nicht mehr wiederkommen, bezeichnet er als »Detraktoren« oder Kritiker. In seiner detaillierten Studie belegt Reichheld, dass ein Promotor im Schnitt für ein Unternehmen viermal so profitabel ist wie ein Nichtpromotor. Wenn wir also über Ihr Betriebsergebnis sprechen, spielt Loyalität eine große Rolle. Aber wie schaffen Sie es, wirklich loyale Kunden zu gewinnen? Zunächst sollten Sie als Führungskraft Loyalty Leader werden. Was heißt das? Sie sollten so denken und handeln wie ein echter Loyalitäts-Champion. Zudem gilt es, die drei Kernprinzipien der Kundenbindung zu verinnerlichen und umzusetzen.
Wer ist dafür verantwortlich, Loyalität zu schaffen?
Der CEO, nicht wahr? Sicher spielt er eine wichtige Rolle. Don Ross, Vice Chairman der Autovermietungen Enterprise, National und Alamo, sagt: »Der CEO sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Er sollte ein Klima der Loyalität schaffen und einen vertrauensvollen Umgang mit allen Führungskräften pflegen, die für die Mitarbeiter an der Kundenfront zuständig sind.«
Die Autovermietung Enterprise bietet Mitarbeitern, die sich vorbildlich um Kunden kümmern, extrem gute Karrierechancen. Das Wohl der Kunden steht jedoch nicht nur im persönlichen Kontakt an oberster Stelle. Ob IT-Systeme oder Zahlungsmöglichkeiten: Man achtet überall genau darauf, es den Kunden leicht zu machen, mit dem Unternehmen ins Geschäft zu kommen. Auf alle diese Dinge kann der CEO Einfluss nehmen. Er bestellt gleichsam den Acker, um wirklich loyale Kunden an das Unternehmen zu binden. Doch ob es wirklich gelingt, treue Kunden zu gewinnen, hängt nicht in erster Linie vom CEO ab. Entscheidend sind die Mitarbeiter, die jeden Tag mit den Kunden zu tun haben. In einer groß angelegten CEB-Studie heißt es: »Die brillanten, von den Generälen in den Unternehmenszentralen entworfenen Schlachtpläne taugen nur so viel, wie die Hunderte oder Tausende von Fußsoldaten tatsächlich umsetzen können.«9 Doch Bain und Gallup stellen fest: Das Engagement der Angestellten und ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen nehmen mit jeder Hierarchieebene, die wir uns vom CEO in Richtung der Mitarbeiter an der Kundenfront bewegen, ab! Das ist kein Wunder. Wer sind die Mitarbeiter, die der Kunde am Ende zu sehen bekommt und die den größten Einfluss auf sein Einkaufserlebnis haben? Häufig sind es ausgerechnet diejenigen mit der geringsten Bezahlung, der schlechtesten Ausbildung und der niedrigsten Motivation. In manchen Firmen beträgt die jährliche Fluktuation unter diesen Mitarbeitern über 150 Prozent. Wen wundert es da, wenn sie nicht alles daransetzen, enge und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen? Oder um es mit den Worten von Shep Hyken zu sagen: »Das Einkaufserlebnis ist selten besser als das Mitarbeitererlebnis.«
Fred Reichheld hat in seinen langjährigen Studien nachgewiesen, dass Unternehmen besonders viele Promotoren unter ihren Kunden haben, wenn sich auch in den Reihen ihrer Mitarbeiter viele »Promotoren« finden.10 Diese Mitarbeiter sind echte Fans ihrer Firma. Sie erzählen anderen begeistert von dem Unternehmen und empfehlen es ihren Freunden, Verwandten und Bekannten weiter. Sie bleiben ihrem Arbeitgeber treu und kümmern sich mit vollem Einsatz und viel Energie um die Kunden. Kurzum: Die Promotoren unter den Mitarbeitern sind mit Abstand der wichtigste Faktor der Kundenbindung.
Viele Experten raten, »die Marketingstrategie auf Markenbotschafter auszurichten und dafür zu sorgen, dass sie das Unternehmen weithin bekannt machen … Dabei denkt man unweigerlich an einflussreiche, bekannte Persönlichkeiten, die dafür bezahlt werden, dass sie Werbung für ein Produkt oder eine Marke machen. So beliebt das Influencer-Marketing heutzutage sein mag – auch gewöhnliche Kunden und Mitarbeiter können Markenbotschafter sein.«11
Natürlich hängt Ihr Unternehmensgewinn von vielen komplexen Variablen ab. Doch Ihre Mitarbeiter an der Kundenfront spielen eine entscheidende Rolle. Im Rahmen unserer Arbeit bei FranklinCovey haben wir zwei besonders wichtige Dinge herausgefunden:
1.Kunden empfinden nur selten eine tiefe Verbundenheit zu einem Unternehmen, dessen Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mit Herz und Seele ausüben.
2.Das Verhalten der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, ist meist der ausschlaggebende Faktor für Loyalität.
Wir haben etliche Niederlassungen von großen Handels- und Dienstleistungsketten analysiert. Die Kunden der erfolgreichsten Filialen erwähnten regelmäßig die »hilfreichen und freundlichen Mitarbeiter«. Sie berichteten, welche Vorteile sie hatten, wenn die Mitarbeiter engagiert waren und mitdachten. Beispielsweise wurden Dinge wie mehr Sauberkeit, geringe Wartezeiten oder schnellere Lieferungen genannt.
Dass ein Mitarbeiter mit seinem Job »zufrieden« ist, bedeutet allerdings nicht, dass er aktiv zur Verbesserung der Kundenbindung beiträgt. Wir haben die Mitarbeiter von mehreren tausend Filialen nach ihrer Jobzufriedenheit gefragt. Die Ergebnisse der Befragung haben wir in Relation zu den Kundenloyalitätswerten der jeweiligen Filialen gesetzt. Zu unserer Überraschung hatte das eine mit dem anderen nur wenig zu tun. Mehr noch: Filialen mit besonders zufriedenen Mitarbeitern hatten teilweise erstaunlich niedrige Kundenloyalitätswerte.
Unser Partner Dick Rennecamp hatte die Idee, den Mitarbeitererhebungsbogen zu erweitern. Die Mitarbeiter sollten auch gefragt werden, ob sie den Kundenloyalitätswert ihrer Filiale kennen. Dicks Hypothese lautete: Wenn die Mitarbeiter den Kundenloyalitätswert nicht kennen, sind sie auch nicht motiviert, ihn zu verbessern. Dieses Phänomen kann man auf jedem Basketballfeld in einem öffentlichen Park beobachten: Wenn die Basketballer den Punktestand nicht kennen, spielen sie nicht mit vollem Einsatz. Doch das ändert sich schlagartig, sobald die Punkte gezählt werden.
Dicks Annahme war richtig: In 41 Prozent der 3500 Niederlassungen, die wir analysiert hatten, kannten die Mitarbeiter den Kundenloyalitätswert. Hier gab es eine direkte Korrelation zwischen Mitarbeiter- und Kundenloyalität. Bei den restlichen 59 Prozent der Filialen war das nicht der Fall. Was lernten wir daraus? Um die Kundenloyalität zu steigern, genügt es nicht, wenn die Mitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit haben. Sie müssen sich auch aktiv um das Wohl der Kunden kümmern. Vielleicht lieben Mitarbeiter ihren Job, weil sie gutes Geld dafür bekommen und den ganzen Tag mit ihren Kollegen plaudern können. Doch das muss sich noch lange nicht positiv auf das Einkaufserlebnis der Kunden auswirken.
An wem liegt es also, die Mitarbeiter zu motivieren, das Beste für die Kunden zu geben? Vielleicht denken Sie jetzt: »Natürlich an ihrem Vorgesetzten!« Ohne Frage ist der Teamleiter hier der Dreh- und Angelpunkt. Aber was machen Sie, wenn Ihrem Vorgesetzten die entsprechende Motivationskraft fehlt? Können Sie selbst etwas für die Verbesserung der Kundenloyalität tun? Die Antwort ist ein klares »Ja«. Hier können Sie sogar an zwei Hebeln ansetzen:
•Der erste Hebel ist Ihr eigener Umgang mit den Kunden.
•Der zweite Hebel ist die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Teamkollegen interagieren.
Stephen R. Covey, der Mitbegründer unserer Firma, hat
