Sie Fristen ein und stellen Sie sicher, dass andere es auch tun.
1 3. Schreiben Sie die Werte auf und stellen Sie sicher, dass die Menschen wissen, was sie bedeuten. Operationalisieren Sie sie so, dass die Menschen wissen, was richtig ist. Lassen Sie uns das letzte Beispiel aus der obigen Liste nehmen – Verantwortung – und es zum Leben erwecken. So könnten Mitarbeiter diesen Wert leben:– Tun Sie das, von dem Sie sagen, dass Sie es tun werden. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Sie es tun können, versprechen Sie es nicht. Wenn Sie zu viel versprechen und sich zu viel vornehmen, werden Sie mit Sicherheit irgendwann Mist bauen.– Halten Sie Termine ein. Jeder muss manchmal umplanen, aber machen Sie es zur Ausnahme, nicht zur Regel.– Kommen Sie pünktlich zur Arbeit und zu Terminen. Bemühen Sie sich sogar, ein paar Minuten früher da zu sein.– Seien Sie penibel ehrlich. Erzählen Sie keine frommen Lügen. Sie haben eine Art, größer und größer zu werden, und werden letztendlich ans Licht kommen.– Wenn Sie etwas vermasseln, geben Sie es zu. Machen Sie keine Ausflüchte.– Schieben Sie keine Schuld zu und zeigen Sie nicht mit dem Finger auf andere. Halten Sie stattdessen Ausschau nach Wegen, wie Sie Teil der Lösung sein können.– Haken Sie bei Teammitgliedern nach, um sicherzustellen, dass Projekte nicht durch die Maschen schlüpfen. Sagen Sie nicht einfach: »Nun gut, ich habe meinen Teil ja getan.«– Wenn Sie lange arbeiten müssen, um es zu schaffen, arbeiten Sie lange, ohne sich zu beschweren. Es gibt auch Tage, an denen Sie früh gehen. Letzten Endes gleicht es sich aus.– Wenn Sie nichts mehr zu tun haben, bitten Sie um weitere Arbeit. Warten Sie nicht, bis ein anderer Sie anweist.Indem Sie genau klarmachen, wie die Werte in Aktion aussehen, tragen Sie viel dazu bei, sicherzustellen, dass die Menschen sie leben. Menschen wollen generell einen guten Job machen. Wenn Sie ihnen eine Straßenkarte geben, werden Sie sich gemeinsam auf den Weg zum Erfolg machen.
2 4. Machen Sie die Werte für alle Mitarbeiter deutlich sichtbar. Das gilt auch für Ihre Ausführungen hinsichtlich Mission und Vision. Hängen Sie sie überall in Ihrem Unternehmen an markanten Stellen auf. Nehmen Sie sie in Verhaltensstandards auf (siehe Kapitel 32), heben Sie sie bei Einstellungen hervor, nehmen Sie auf sie Bezug, wenn Sie eine neue Fertigkeit trainieren, untermauern Sie sie in Meetings und so weiter.
3 5. Verbinden Sie sich regelmäßig mit Werten. Verbinden Sie sich in schriftlicher und mündlicher Kommunikation mit Werten. Zum Beispiel: »Susan, ich habe gesehen, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Ihrer Kollegin zu helfen, obwohl Sie selbst beschäftigt waren. Das ist ein großartiges Beispiel für das Leben unseres Wertes Teamwork.«»Adam, ich weiß, dass das Feedback, das Sie von dem Kunden bekommen haben, nicht angenehm war. Doch ich habe bemerkt, dass Sie nicht abwehrend reagiert, sondern positive Maßnahmen ergriffen haben. Sie waren wirklich ein gutes Vorbild für unseren Wert Lernen.«Fügen Sie dem, was Sie schreiben oder sagen, immer einen Satz mit Bezug auf Werte an.
4 6. Ignorieren Sie Verstöße nicht, wenn sie Ihnen begegnen. Denken Sie daran: Was Sie erlauben, fördern Sie. Wenn Sie Personen ansprechen, die nicht die gewünschten Handlungen vornehmen, stellen Sie einen Bezug zu nicht gelebten Unternehmenswerten her. Sofern es weiterhin zu Verstößen gegen diese Werte kommt, müssen Sie eventuell neue Systeme einführen (vielleicht einen besseren Performance‐Management‐Prozess), um dieses Thema anzugehen und sicherzustellen, dass Sie es nicht erlauben/fördern. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, dasselbe zu tun.
5 7. Halten Sie sich den Spiegel vor. Als Führungskraft stehen Sie immer unter Beobachtung. Demonstrieren Sie die Werte? Ein Mitarbeiter einer Organisation fragte mich einmal, was man tun solle, wenn der Chef die Werte nicht lebe. Ich bat um weitere Informationen. Er sagte, jeder müsse sein Namensschildchen in der Nähe der linken Schulter tragen. Dennoch trage der oberste Chef sein Namensschild nie. Ich schlug ihm vor, den Chef darauf anzusprechen, aber ihm war unwohl dabei. Als ich die Führungskraft traf, erwähnte ich daher, dass ein Mitarbeiter mir von seinem Eindruck berichtet hätte, dass sie sich nicht konform verhielte. Die Führungskraft antwortete: »Auch wenn ich wünschte, er wäre damit zu mir gekommen, so hat er doch recht und ich werde mein Namensschildchen ab jetzt tragen.« Ich schlug ihm vor, er solle alle wissen lassen, dass dieses Thema zur Sprache gekommen war, sich dafür bedanken, dass er darauf aufmerksam gemacht worden war, und alle bitten, mit ihm zu sprechen, sollten sie noch etwas anderes bemerken.
Gelegentlich werden Sie möglicherweise aufgefordert, etwas zu tun, das gegen die Unternehmenswerte verstößt, ganz gleich, ob Sie Führungskraft oder Mitarbeiter sind. Das kann eine Herausforderung sein. Dennoch sind Werte gerade in Zeiten wie diesen am wichtigsten. Ihre Reaktion wird zeigen, ob Sie die Werte wirklich leben. Es folgen einige Leitlinien für solche Situationen:
Was tun, wenn man aufgefordert wird, gegen Werte zu verstoßen?
1 Wenn Sie gebeten werden, etwas zu tun, das nicht korrekt ist, erläutern Sie der Person, die Sie zu dieser Handlung auffordert, warum Sie sich so fühlen, wie es der Fall ist. Das gibt der Person die Möglichkeit, Ihnen Informationen zu geben, über die Sie vielleicht nicht verfügen.
2 Wenn Sie sich nach der Erklärung immer noch unwohl fühlen, erklären Sie, warum, und bieten Sie gegebenenfalls an, mit anderen im Unternehmen zu sprechen.
3 Dokumentieren Sie Gespräche.
4 Wenn Sie Handlungen bemerken, die nicht korrekt sind, und Ihr direkter Vorgesetzter nicht zuhört, übergehen Sie ihn. Viele Unternehmen haben heute sogar Hotlines.
5 Wenn auf Ihre Handlungen hin Vergeltung geübt wird, melden Sie es.
6 Wenn nötig, wenden Sie sich an Hotlines auf Landes‐ oder Bundesebene. Wenden Sie sich an einen Rechtsberater.
Es ist zu hoffen, dass die Werte, für die Ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit steht, positiv, ethisch und moralisch korrekt sind. Die meisten sind es. Und hoffentlich stimmen diese Unternehmenswerte mit Ihren persönlichen Grundwerten überein. Meiner Einschätzung nach sind die besten Führungskräfte diejenigen, die während der Arbeitszeit und nach Feierabend nach demselben Wertekanon leben. Sie sind bei der Arbeit und zu Hause und in der Gemeinschaft transparent, kreativ beziehungsweise bereit, Verantwortung zu übernehmen.
Ich habe gehört, dass Charakter bedeutet, dass man das Richtige tut, auch wenn niemand zuschaut. Dem stimme ich absolut zu. Es ist oft schwierig, das Richtige zu tun – die richtige wertebasierte Entscheidung zu treffen –, aber es ist es wert. Außerdem denkt man nur, dass niemand zuschaut: Meistens schaut doch irgendjemand. Lassen Sie Ihren Worten immer Taten folgen. Sie werden sich im Spiegel anschauen und Ihren Kindern, Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin und Freunden in die Augen schauen können und Sie werden Ihre Mitarbeiter dazu anleiten, dasselbe zu tun. Das ist großartige Führerschaft.
6 Seien Sie ein guter Kommunikator
Großartige Führungskräfte sind fast immer großartige Kommunikatoren. Das müssen sie sein. Führungskräfte müssen nicht nur Informationen mit vielen Gruppen austauschen – Mitarbeiter, Manager, Kunden, Investoren –, sondern sie müssen dies auch in einer Art und Weise tun, die die Menschen zum Handeln motiviert. Das heißt, sie müssen wissen, wie man so kommuniziert, dass jede Zuhörerschaft die Botschaft wirklich »hört«, davon inspiriert wird und bereit ist, hart für diese gemeinsamen Ziele zu arbeiten. Das ist eine echte Kunst.
Bei großartiger Kommunikation geht es nicht nur darum, dass die Menschen verstehen, was Sie sagen wollen. Es geht auch darum, wie sie darauf reagieren und was sie danach von Ihnen halten. Sie wollen, dass die Menschen nicht nur hören, was Sie sagen, sondern einen emotionalen Zugang finden. Wenn sie sich Ihre Botschaft zu Herzen nehmen und sich mit Begeisterung daran machen, die Ziele zu erreichen, die Sie ihnen gesetzt haben, wissen Sie, dass Sie erfolgreich waren.
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