alles nur einmal zur Hand zu nehmen. Das gilt insbesondere für E‐Mails. Ja, es gibt Dinge, die Sie kennzeichnen werden, um sie später zu beantworten. Je öfter Sie aber Dinge bearbeiten können, sobald Sie eine E‐Mail öffnen, um so mehr Zeit schaffen Sie sich. Häufig erspart Ihnen eine sofortige Antwort viel Zeit. Sie müssen die Mail dadurch nicht erneut öffnen und dann reagieren.
Begrenzen Sie die Anzahl der Empfänger Ihrer E‐Mails. Je mehr Empfänger Sie anschreiben, desto mehr Menschen fühlen sich genötigt, zu reagieren, und umso mehr Köche stehen in der Küche. Machen Sie deutlich, wer reagieren muss und bis wann (und stellen Sie klar, dass diejenigen, die die Nachricht in cc bekommen, nicht zu reagieren brauchen).
Lassen Sie einige wenige fehlende Details ein Projekt nicht abwürgen. Treiben Sie es weiter voran. Sie können fehlende Informationen immer noch später nachreichen. Im Allgemeinen ist es wichtiger, Fristen einzuhalten, als sich an Perfektion zu klammern. Ich sage immer, dass 90 Prozent normalerweise gut genug ist.
Kürzen Sie alle Meetings. Wir neigen dazu, in festgefahrener Weise Meetings für 30 oder 60 Minuten anzusetzen. Warum? Reduzieren Sie zunächst 30 auf 20 und 60 auf 40 Minuten. Sie werden feststellen, dass Sie direkt zum Punkt kommen und genauso viel Material bearbeiten. Halten Sie die restlichen Minuten dennoch frei für den Fall, dass Sie mehr Zeit brauchen. Und so haben Sie noch Zeit für eventuell erforderliches Follow‐up.
Brechen Sie mit der Gewohnheit der Aufschieberitis. Sie ist ein größerer Zeitfresser. Je mehr Zeit Sie zwischen sich und das Projekt bringen, desto weniger behalten Sie in Erinnerung, und Sie müssen Zeit verschwenden, um sich wieder mit den Einzelheiten vertraut zu machen. Außerdem schränkt sie Ihre Auswahlmöglichkeiten ein, da ein enger Zeitplan oft bestimmte Optionen direkt vom Tisch fegt. Vor allem kann dadurch ein recht überschaubares Projekt zu einem nervenaufreibenden Schnellkochtopf werden.
Halten Sie Ihren Arbeitsplatz sauber und aufgeräumt. Wenn man Papierstapel durchsuchen muss, um das eine benötigte Dokument zu finden, verschwendet man mehr Zeit, als man denkt. Außerdem führt sichtbares Durcheinander zu mentalem Durcheinander. Sie arbeiten effektiver, wenn nicht so viel um Sie herumliegt, das Sie ablenkt.
Vermeiden Sie müßiges Geplauder. Beziehungsaufbau ist wichtig. Deshalb müssen Sie Qualitätszeit mit Mitarbeitern und Kollegen verbringen. Doch stellen Sie sicher, dass Sie über wichtige Dinge sprechen und nicht den Arbeitstag verschwenden. Außerdem kann es, wenn Sie nicht aufpassen, leicht ins Tratschen abgleiten.
Problemvorbeugung ist der Schlüssel. Antizipieren Sie Probleme und fangen Sie sie ab. Dinge im Voraus zu durchdenken ermöglicht Ihnen, vorherzusehen, was möglicherweise falsch laufen könnte, und Prozesse einzuführen, damit dies nicht geschieht. Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten, Probleme zu antizipieren: nach einem weniger erfolgreichen Projekt eine »Obduktion« durchführen, Mitarbeiter um Beiträge bitten (die möglicherweise besser mit der Logistik eines Prozesses vertraut sind und Probleme sehen, die Sie nicht sehen können) und sicherstellen, dass Sie transparent und klar kommunizieren.
Seien Sie responsiv, nicht reaktiv. Wenn wir von einem Gefühl der Dringlichkeit (vielleicht sogar Panik) getrieben werden, neigen wir dazu, spontane Entscheidungen zu treffen, mit denen wir die Menschen möglicherweise in die falsche Richtung schicken. Wenn wir reaktiv sind, schlagen wir möglicherweise emotional um uns, was Mitarbeiter verunsichern kann. Damit schaden Sie nicht nur Ihrer Arbeitsbeziehung, es kann auch kontraproduktiv sein. Bleiben Sie ruhig. Denken Sie es im Voraus durch. Wägen Sie die Optionen sorgfältig gegeneinander ab und treffen Sie dann Ihre Entscheidung.
Machen Sie eine Pause! Sie sparen keine Zeit, wenn Sie die Mittagspause durcharbeiten. Wenn Sie Ihren Schreibtisch eine Stunde verlassen (oder wenigstens eine halbe Stunde), sind Sie bei Ihrer Rückkehr ausgeruht und bereit, sich wieder in die Arbeit zu stürzen.
Nehmen Sie, wann immer es möglich ist, Hilfe in Anspruch. Sie müssen nicht jedes Projekt alleine durchziehen. Ein paar helfende Hände heranzuziehen, wenn es sinnvoll ist, wird Sie auf Kurs halten und das Projekt höchstwahrscheinlich zu einer lohnenswerteren Aufgabe machen. Oft ist der beste Weg, eine Frist einzuhalten, ein Team zur Unterstützung zusammenzustellen. (Natürlich holen Sie sich zuerst die Genehmigung Ihres Chefs!)
Jetzt kommen wir zu einem Bereich, der mehr Erklärungen verdient. Im Folgenden erfahren Sie genauer, warum es Führungskräften schwerfällt, zu delegieren, und wie Sie lernen können, es gut zu machen.
Einige Gedanken über das Delegieren
Manchen Führungskräften fällt es schwer, zu delegieren. Insbesondere neue Führungskräfte können Schwierigkeiten damit haben, vom Ausführen zum Führen zu wechseln. Der Grund ist leicht zu erkennen. Führungskräfte werden häufig befördert, weil sie in dem, was sie tun, gut sind. Sie verfallen dann in die Denkweise von »Wenn ich härter und länger arbeite, kann ich produktiver sein«. Anders gesagt, sehen sie einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis. Das gilt nicht mehr, wenn sie Führungskräfte werden. Egal, wie sehr sie sich anstrengen, es ist möglicherweise nicht genug, um die gewünschten Resultate zu erzielen (es sei denn, sie verstehen sich außergewöhnlich gut auf das Coachen anderer).
Doch natürlich kann nicht eine Person allein alles tun. Sie müssen einfach die Art und Weise, über das Delegieren zu denken, ändern. Es geht darum, Handlungen zum besten Ort innerhalb des Unternehmens zu verschieben. Es geht darum, Ressourcen besser zu verwalten. Es schafft Ihnen nicht nur Freiraum, um an anderen, wichtigeren Dingen zu arbeiten, sondern auch ein Trainingsfeld für andere, damit sie wertvoller werden können. Auf dieser Plattform können Respekt und Vertrauen aufgebaut werden. Mitarbeiter entwickeln sich weiter und das Engagement für das Unternehmen wird gestärkt.
Es folgen einige Tipps für besseres Delegieren:
Lernen Sie die Mitarbeiter wirklich kennen. Für effizientes Delegieren müssen Sie die Stärken und Schwächen jedes einzelnen kennen. Wenn Sie jemandem eine Aufgabe übertragen, die er/sie nicht gut ausführen kann, wird jeder mit Frustration und Verunsicherung reagieren. Andererseits kann das entsprechende Abstimmen seiner/ihrer Fähigkeiten mit Aufgaben von Ihrer To‐do‐Liste ihm/ihr die echte Chance bieten, zu glänzen.
Geben Sie wirklich gute Anweisungen. Wir delegieren, wenn wir sehr beschäftigt sind, deshalb nehmen wir uns oftmals nicht die Zeit, dies zuallererst zu tun. Indem wir großartige Anweisungen geben, sorgen wir dafür, dass der Mitarbeiter die Arbeit höchstwahrscheinlich nicht noch einmal machen muss. Geben Sie Ihre Anweisung und bitten Sie dann um eine schriftliche Zusammenfassung dessen, was der Mitarbeiter gehört hat. Teilen Sie ihm den Termin für das Projekt mit und bitten Sie ihn, entsprechende Prioritäten zu setzen.
Denken Sie daran, dass der Mitarbeiter sofort loslegen und mit der Arbeit beginnen will. In angespannten Situationen ist das ein natürlicher Instinkt. Doch ohne ausreichende praktische Kenntnisse des gesamten Projektes kann der Mitarbeiter nur schwerlich bestimmen, wo seine Fertigkeiten die größten Auswirkungen haben. Wenn Sie gute Anweisungen geben, verringern Sie die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter Mutmaßungen anstellt.
Machen Sie sich klar, dass es beim ersten Mal länger dauern kann! Lassen Sie sie ein paar Fehler machen. Das ist Teil des Lernprozesses.
Wenn sie weitere Ressourcen oder ergänzende Fortbildung benötigen, sorgen Sie dafür, dass sie sie bekommen. Das ist Teil ihres Weges zum Erfolg.
Wenn Sie Ihnen die Zuständigkeit übertragen, erteilen Sie Ihnen auch die Befugnisse. Lassen Sie sie nicht wegen jeder Einzelheit wieder zu Ihnen kommen und um Genehmigung
