Entwicklung vom Unternehmer zur Führungspersönlichkeit stellt neue Anforderungen und erfordert ganz andere Fähigkeiten. Wo einmal Ideen, Energie und Leidenschaft zählten, werden plötzlich formale Systeme, Abläufe und Prozesse – kurz: Management – gebraucht. Gründer müssen lernen zu delegieren, zu kommunizieren und zu koordinieren – oder sie müssen Leute einstellen, die das können.
Wie Larry Greiner es in seinem Aufsatz Evolution and Revolution as Organizations Grow (1972) ausdrückte: Wenn ein Unternehmen wächst, ändern sich die Anforderungen. Sein Wachstumsphasenmodell (»Greiner Curve«) zeigt, dass es in der ersten Zeit nach der Gründung auf Eigeninitiative ankommt, während der Übergang zu nachhaltigem, erfolgreichem Wachstum nur mit erfahrenem Personal und festen Systemen möglich ist. Statt Unternehmergeist wird dann professionelles Management wichtig für die Entwicklung. Manchen Führungskräften wie Bill Gates und Steve Jobs gelang der Wandel vom unternehmerischen Gründer zum Unternehmensführer, doch viele haben große Schwierigkeiten mit den notwendigen Veränderungen. Einige scheitern bei dem Versuch, während andere von vornherein beschließen, nicht zu wachsen.
Im Gleichgewicht
Die Wachstumsgeschwindigkeit ergibt sich also aus den Wünschen und Fähigkeiten des Gründers. Die Idee ist nur überlebensfähig, wenn sie eine Nische füllt und der Gründer genug Unternehmergeist hat. Er muss die Idee – und sich selbst – flexibel an die Anforderungen des Unternehmens und des Marktes anpassen. Glück spielt zwar eine gewisse Rolle, aber das Gleichgewicht dieser Faktoren bestimmt, ob ein kleines Start-up großen Erfolg hat oder nicht.
»Wenn man den Wert seiner Ideen beweisen und andere Leute davon überzeugen muss, dafür zu bezahlen, denkt man sofort wesentlich klarer.«
Tim O’Reilly Unternehmer (geb. 1954)
TRÄUME SIND DA, UM SIE ZU VERWIRKLICHEN
VON DER IDEE ZUR UMSETZUNG
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Start-up-Unternehmen
WICHTIGE DATEN
18. Jh. Der im englischsprachigen Raum verwendete Begriff »Entrepreneur« (Unternehmer) beschreibt jemanden, der das Risiko eingeht, zu einem Festpreis zu kaufen, obwohl der Verkaufspreis nicht feststeht.
1946 Professor Arthur Cole lenkt mit An Approach to Entrepreneurship Aufmerksamkeit auf die Unternehmer.
2005 Die Non-profit-Website Kiva.com vergibt Kleinkredite an sehr kleine Unternehmen.
2009 Mit Crowdfunding-Websites wie Kickstarter.com können Privatpersonen Unternehmungen finanzieren.
2013 Eine Studie von Ross Levine und Yona Rubinstein zeigt, dass viele erfolgreiche Unternehmer als Teenager aggressiv waren, Regeln verletzten und Probleme hatten.
Es gibt viele Gründe, sich selbstständig zu machen. Manche träumen davon, ihr eigener Herr zu sein, andere davon, ihr Hobby in ein profitables Unternehmen zu verwandeln, ihre Kreativität auszuleben oder eine angemessene Belohnung für ihre harte Arbeit zu erhalten. Walt Disneys Leitspruch: »Wenn du etwas träumen kannst, kannst du es auch tun« ist gut und schön, doch oft muss der Gründer ein Risiko dabei eingehen. Er muss den Mut aufbringen, eine bezahlte Arbeitsstelle aufzugeben, sich selbstständig zu machen und einer unsicheren Zukunft entgegenzugehen. Oder der Anstoß kommt von außen – oft eine Kündigung und die damit verbundene Abfindung. Zudem gibt es immer mehr Gründer, die bereits mit Anfang zwanzig genug können und die Aufregung und Freiheit eines eigenen Unternehmens genießen wollen.
Der Glaube an die Idee
Eine Eigenschaft vereint alle Unternehmer: ihre Risikobereitschaft. Kaum einer schafft es beim ersten Mal. Sie müssen widerstandsfähig sein, um Rückschläge zu überwinden, und durchhalten, selbst wenn sie von Kunden, Banken und Investoren immer wieder abgewiesen werden. Ohne festen Glauben an die eigene Idee geht es nicht. Die meisten Start-ups brauchen in den frühen Wachstumsphasen Fremdkapital. Dann muss der Gründer Banken und andere Geldgeber überzeugen, dass sein Konzept gut und er fähig ist, die Idee in ein profitables Geschäft zu verwandeln, auch wenn das etwas dauert. Amazon zum Beispiel fuhr erst nach sechs Jahren Gewinne ein. In letzter Zeit ist die Finanzierung eines Start-ups etwas einfacher geworden. Viele Regierungen bieten günstige Darlehen oder Zuschüsse an. Mit teureren Ideen kann man sich an Wagniskapitalgeber wenden, deren einziger Daseinszweck es ist, große Summen und Management-Tipps zur Verfügung zu stellen, wenn sie von einer Idee überzeugt sind. Kleinere Start-ups und Gründer mit wenig Eigenkapital nutzen dagegen immer öfter Mikrokredite oder Geld von Crowdfunding-Websites wie Kickstarter.com.
Der Geschäftsplan
Überzeugen muss man die Geldgeber mit einem tragfähigen Geschäftsplan, der die Idee sowie unterstützende Marktforschungsdaten darlegt, Operations- und Marketingaktivitäten erläutert und die finanzielle Entwicklung voraussagt. Er sollte auch eine Strategie für langfristiges Wachstum und alternative Ideen oder Märkte enthalten, falls der erste Plan nicht aufgeht.
Ein guter Plan berücksichtigt, dass die Ursache für Fehlschläge meistens ein Mangel an Bargeld ist. Kredite bieten Unterstützung, aber irgendwann ist es Zeit, dass sich ein Unternehmen selbst trägt. Daher muss der Plan den zukünftigen Geldfluss analysieren und mögliche Engpässe benennen.
Das Überleben eines Unternehmens hängt davon ab, ob der Gründer die Idee bis zur Marktreife entwickelt, genug Startkapital erhält und den Plan so umsetzt, dass ein tragfähiges Geschäft entsteht.
»Ein Unternehmen zu erhalten, ist sehr harte Arbeit, aber hungrig zu bleiben, ist schon die halbe Miete.«
Wendy Tan White Unternehmerin (geb. 1970)
»Tony« Fernandes
Tan Sri Anthony »Tony« Fernandes (geb. 1964 in Kuala Lumpur) hat einen indischen Vater und eine malaysische Mutter. Er ging in England zur Schule und machte 1987 den Abschluss an der London School of Economics (LSE). Er arbeitete ein paar Jahre lang für Richard Branson bei Virgin Records als Controller und wechselte 1992 als Vice President für Südostasien zur Warner Music Group. 2001 machte sich Fernandes selbstständig. Mit einer Hypothek auf sein Haus finanzierte er den Kauf der jungen Fluglinie AirAsia. Seine Strategie bei der Kosteneinsparung vermittelt der Slogan: »Nun können alle fliegen«. Ein Jahr später hatte die Fluglinie ihre Schulden von elf Millionen Dollar getilgt und schrieb
