tenían el monopolio de dónde y cuándo se vendían los productos.
4. Se comenzó a generar demasiada información sobre los clientes como para no tenerla en cuenta y descartarla como un factor en el proceso de toma de decisiones de toda organización era una clara desventaja.
La orientación al cliente se caracteriza por poner el postulado de Drucker (1993) en el centro del diseño organizacional. Las nociones del marketing atraviesan a la empresa transversalmente en todos sus niveles. Su desarrollo comienza a mediado de los años 80 a pesar de que pensadores como Drucker y Levitt realizaron sus observaciones previamente. Carponi (2002), incluso, rastrea la mirada al consumo en economistas clásicos como Adam Smith (1776): “el consumo es el único fin y propósito de toda producción; y habría que atender al interés del productor solo en la medida en que es necesario para promover el del consumidor”.
Orientarnos al cliente conlleva entender sus necesidades, aspiraciones y deseos latentes y manifiestos, ya que las organizaciones tendrán por delante dos tareas simultaneas. La atracción de nuevos clientes, a través de acciones para comunicar las ventajas competitivas de sus productos y también mantener los clientes actuales, fidelizándolos, generando y aumentando la lealtad hacia la marca. Drucker (1993) indicó el camino, mostrando que la verdadera batalla se da dentro del plano mental de los consumidores. Competimos por un lugar, por ser diferentes y elegibles, por posicionarnos frente a los competidores. Las organizaciones orientadas al consumidor ponen énfasis en la comunicación, no como fin, sino como vehículo para llegar al cliente, comunicando ya no las características del producto satisfactor, sino los beneficios.
Cuando el producto no está en el centro de la estrategia, sino que se encuentra el consumidor, significa que la empresa ha dejado de mirarse el ombligo y puede superar la miopía y mirar a su alrededor, hacia el “afuera” de la organización. El complemento de la orientación al cliente es la orientación a la competencia. Las empresas deben conocer a sus competidores ya que estos atentan contra su rentabilidad. Cada vez más los mercados se transforman en hipercompetitivos. Como veremos en el capítulo 8, la inteligencia comercial requerida para entender y anticiparse a los competidores es ardua, pero imprescindible. Las empresas se mueven en sistemas complejos que requieren sistematicidad en su análisis. Pero, como dijimos anteriormente, el enfoque a la competencia debe ser complementario a la orientación al cliente. De nada sirve hoy ser la empresa número uno en la fabricación de monturas, alquiler de videocasetes, cursos de dactilografía, etcétera (ver figura 11).
| “En la fábrica hacemos cosméticos, en la tienda vendemos esperanza”. Charles Revson, fundador de cosméticos Revlon, entendió TODO. |
2.4. La intraorganización
El camino que inicia Drucker (1993) nos orienta a superar la miopía y mirar hacia afuera, pero ahora también es momento de mirar hacia adentro de la propia organización.
La idea de orientarse al marketing, al cliente, al consumidor puede sonar bien, pero ¿cómo hacerlo realmente?
Benson Shapiro (1995) habla del alineamiento interno que debe generarse en las organizaciones para llevar adelante estas ideas.
Imaginemos el caso de una editorial de libros de gastronomía (el caso es inventado, sin correlato con las empresas existentes, pero los datos mantendrán la lógica preponderante de la industria, adaptando la propuesta mayéutica de Shapiro). Una editorial nacional mediana, nacida de una empresa familiar que en tres generaciones fue creciendo, pero que en los últimos años de crisis económica, a nivel local e internacional, fue perdiendo participación. Como si fuera poco, la crisis generada por la pandemia de 2020 no hizo más que derrumbar las ventas y aún más las utilidades.
El organigrama es tradicional: el dueño que encarna los roles de publisher y gerente general y el directorio se completa con el director editorial (de quien dependen el Departamento Editorial, el Departamento de Arte y el Área de Producción) y el director comercial (de quien dependen el Departamento de Administración, el Departamento de Ventas, el Área de Promoción) y el community manager tironeado entre varios de los departamentos y áreas. Ante las bajas ventas, el publisher de la editorial convocó a una videollamada de emergencia, por su grupo de WhatsApp a sus dos directores.
—Bueno, ya sé que estamos todos ansiosos, pero quiero que sepan que, así como estamos, vamos a cerrar la editorial. No ahora, pero sí en seis meses o un año. Ya no tengo margen para sostenerla. Las ventas están en picada. Con el aislamiento la gente está visitando menos las librerías y los libros no se venden, pero ya hemos superado otras crisis. Vamos a pensar entre todos cómo orientar la editorial hacia el mercado, cliente, consumidor o lector, sea lo que sea que signifique eso…
Lo que siguió fue una catarata de quejas, señalamientos, demandas, anécdotas, predicciones, pero nada que respondiera al planteo inicial.
—Esto no parece avanzar. Sigo sin tener en claro eso de que debemos “orientarnos hacia el mercado”, pero también sé que es la única opción. Hagamos un Zoom con todo el staff y escuchemos sus ideas.
Dicho y hecho, a la semana había un montón de pantallitas, todas prendidas. Luego de quince minutos de saludos y explicaciones sobre cómo conectarse para los más veteranos de la empresa y varios “estás muteado” comenzó propiamente la reunión.
Al principio nadie se animaba a hablar, de a poco comenzó una cacofonía de voces. El publisher pidió que fueran hablando de a uno, enfocándose en ideas sobre cómo orientarse al cliente y sacar la editorial adelante.
—Lo que pasa es que los libros son horribles, están quedados en el tiempo —dijo el jefe de Ventas—. Lo que necesitamos son más vendedores para cubrir más áreas.
—Los libros están bien, lo que pasa es que los corredores8 ya ni visitan las librerías. Mandan el catálogo y novedades por mail y listo, esperan sentados a que las cosas sucedan solas —respondieron del Departamento Editorial—. Y bueno… hace dos años que no vamos a la Feria de Frankfurt. Con dos pasajes aéreos, gastos y estadía, podríamos negociar mejor los derechos.
—Es verdad, el equipo de venta es muy pasivo. La comisión por ventas debería ir para nosotros que somos los que estamos pateando la calle todo el día —agregaron del Área de Promoción, reflotando una polémica histórica dentro de la editorial.
—Que los de Promoción ni hablen. El calendario que les hicimos para regalar salió carísimo y no le gustó a nadie. Estaba mal impreso —repuso uno de los de Finanzas que no quería gastar ni un peso en nada raro. Y todo le parecía raro. No propuso ni una sola idea propia.
—¡Ey!, ¿yo qué tengo que ver? El archivo vino con imágenes pixeladas del Departamento Editorial. La impresión en sí quedó perfecta. Fíjense que la mayoría de las páginas están bien. Yo no toqué ese archivo, así como vino se imprimió, yo no tengo nada que ver… —refutó enfáticamente el responsable de Producción—. Pero hace rato que no actualizamos las computadoras. Estamos atrasadísimos. Podríamos optimizar el tiempo. Quien tendría que tirar ideas sobre el mercado es la community manager. Se supone que esto es lo suyo.
—Yo no sé a quién responder. Todos me mandan cosas desordenadas para que suba a redes, pero cada vez que tengo una pregunta que envían los lectores nadie me responde, argumentando que no es su área. Ya no sé a quién preguntarle. Y si la reunión es para pedir cosas, yo necesito cambiar los horarios. Voy a poder responder y colgar cosas solo los martes y viernes. El resto no puedo porque ya tengo los horarios nuevos de la facultad.
Y
