no deberían subestimarse. El principal efecto no deseado de la identificación es que impide que el individuo institucionalizado tome las decisiones correctas en los casos en los que el área restringida de valores con los cuales él se identifica debe ser ponderada contra otros valores fuera de esa área. Esta es una de las causas principales de la competencia y los conflictos entre departamentos característica de cualquier organización administrativa de envergadura. Los miembros de la organización, identificándose con su sector en lugar de hacerlo con toda la organización, creen que el bienestar de su oficina es más importante que el bienestar general cuando ambos entran en conflicto. Este problema se pone frecuentemente de manifiesto en el caso de los organismos “de servicio”, cuando la naturaleza auxiliar y facilitadora del organismo se pierde de vista en el esfuerzo por obligar a los organismos de línea a seguir los procedimientos estándar.
Las lealtades organizacionales también le impiden a casi cualquier jefe de departamento la tarea de equilibrar las necesidades financieras de su sector con las necesidades financieras de otros, de allí la necesidad de un organismo presupuestario centralizado que esté libre de estos sesgos psicológicos. Cuanto más alto subimos en la jerarquía administrativa y más amplia es la gama de valores sociales que deben entrar en la esfera del administrador, más dañino es el efecto del sesgo de valoración y más importante es que el administrador esté libre de sus identificaciones más estrechas.
El Criterio de Eficiencia. Hemos visto que el ejercicio de la autoridad y el desarrollo de las lealtades organizacionales son dos medios importantes por los cuales las premisas de valor de un individuo se ven influidas por la organización. ¿Qué ocurre con las cuestiones de hecho que sustentan sus decisiones? Estas se determinan mayormente por un principio que está implícito en todo comportamiento racional: el criterio de eficiencia. En su sentido más amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el camino más corto, usar los medios más económicos, hacia la obtención de los objetivos deseados. El criterio de eficiencia es completamente neutral en lo que respecta a los objetivos a ser alcanzados. El mandamiento “¡Sé eficiente!” es una influencia organizacional importante en las decisiones de los miembros de cualquier organismo administrativo; y determinar si se ha obedecido este mandamiento es una función importante del proceso de revisión. (9)
Asesoramiento e Información. Muchas de las influencias que la organización ejerce sobre sus miembros son de una naturaleza menos formal que las que hemos discutido. Tal vez sea más realista ver a estas influencias como una forma de relaciones públicas internas, ya que no existe nada que garantice que una recomendación que se produce en un punto de una organización tenga algún efecto en otro punto de ella, a menos que las líneas de comunicación sean adecuadas para su transmisión, y a menos que se transmita de una manera tal como para ser persuasiva. Una concepción errónea prevalente en las casas centrales de una organización es que la función de asesoramiento interno consiste en preparar boletines explicativos redactados concisamente, y asegurarse de que existan en número adecuado y que se los coloque en el compartimiento apropiado del “correo interno”. Ninguna plaga ha ocasionado una tasa de mortalidad más alta que la que habitualmente aflige a las comunicaciones de la casa central, entre el momento en que abandonan la oficina de despacho y aquel en el que se considera que han hecho efecto sobre la práctica revisada de los empleados operativos.
La información y el asesoramiento fluyen en todas las direcciones a través de la organización, no solamente de la cúpula hacia abajo. Muchos de los hechos que son relevantes para la decisión son de una naturaleza rápidamente cambiante, determinables solo en el momento de la decisión, y a menudo solo determinables por los empleados operativos. Por ejemplo, en las operaciones militares el conocimiento de la disposición de las fuerzas enemigas es de crucial importancia, y la organización militar ha desarrollado procedimientos elaborados para transmitir a una persona que está por tomar una decisión todos los hechos relevantes que no está en posición de determinar personalmente.
Capacitación. Al igual que las lealtades organizacionales y el criterio de eficiencia, y contrariamente a otros modos de influencia que hemos venido discutiendo, la capacitación influye en las decisiones “de adentro hacia fuera”. Es decir, la capacitación prepara a un miembro de la organización para llegar a decisiones satisfactorias por sí mismo, sin la necesidad de un ejercicio constante de la autoridad o del asesoramiento. En este sentido, los procedimientos de capacitación son alternativos al ejercicio de la autoridad o del asesoramiento como medios de control sobre las decisiones de los subordinados.
La capacitación puede ser en servicio o previo al servicio en cuanto a su naturaleza. Cuando se contratan personas con calificaciones educativas particulares para determinados trabajos, la organización está confiando en su capacitación previa como medio principal para asegurar la toma de decisiones correcta en su trabajo. La relación mutua entre la capacitación y el rango de discrecionalidad que se le puede permitir a un empleado constituye un factor importante que debe tenerse en cuenta al diseñar una organización administrativa. Es decir, a menudo puede ser posible minimizar o incluso evitar ciertos procesos de revisión al darles a los subordinados una capacitación que les permita realizar su trabajo con una menor supervisión. En forma similar, al preparar las calificaciones necesarias para los postulantes a ciertos puestos, se debería considerar la posibilidad de bajar los costos de personal mediante la búsqueda de empleados semicalificados y capacitarlos para trabajos en particular.
La capacitación es aplicable al proceso de decisión cada vez que los mismos elementos participan de un número grande de decisiones. La capacitación le puede brindar al empleado los hechos necesarios para hacer frente a estas decisiones; le puede otorgar un marco de referencia para su pensamiento; le puede enseñar las soluciones “aprobadas”; o lo puede adoctrinar con respecto a los valores en función de los cuales va a tomar sus decisiones.
EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN
A continuación se puede plantear la pregunta de por qué el individuo acepta estas influencias organizacionales: por qué adapta su comportamiento a las demandas que la organización le formula. Para entender cómo el comportamiento de un individuo se convierte en parte de un sistema de comportamientos de la organización, es necesario estudiar la relación entre la motivación personal del individuo y los objetivos hacia los cuales se orienta la actividad de la organización.
Si tomamos una organización comercial, por el momento, como ejemplo, se pueden distinguir tres tipos de participantes: emprendedores, empleados y clientes. (10) Los emprendedores se distinguen por el hecho de que sus decisiones finalmente controlan las actividades de los empleados; los empleados, por el hecho de que aportan a la organización su tiempo (indiferenciado) y esfuerzos a cambio de salarios; los clientes, por el hecho de que aportan dinero a la organización a cambio de productos. (Cualquier ser humano puede, por supuesto, encontrarse en más de una de estas relaciones con respecto a una organización, por ejemplo, un voluntario de la Cruz Roja, que en realidad es una mezcla entre cliente y empleado).
Cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos personales para ocuparse de estas actividades organizacionales. Si simplificamos los motivos y adoptamos el punto de vista de la teoría económica, podemos decir que el emprendedor busca ganancias (o sea, el exceso de los ingresos sobre los gastos), los empleados buscan un salario y los clientes encuentran atractivo (a ciertos precios) el intercambio de dinero por productos. El emprendedor gana el derecho de disponer del tiempo de los empleados al celebrar con ellos contratos de empleo; obtiene fondos para pagar los salarios al celebrar contratos de venta con los clientes. Si estos dos conjuntos de contratos son lo suficientemente ventajosos, el emprendedor logra una ganancia y, lo que es tal vez más importante a nuestros fines, la organización sigue existiendo. Si los contratos no son lo suficientemente ventajosos, el emprendedor se vuelve incapaz de mantener los alicientes para que los otros continúen en una actividad organizada con él y puede incluso perder su propio aliciente para seguir con sus esfuerzos organizacionales. En cualquiera de los casos, la organización desaparece a menos que se pueda alcanzar un equilibrio en algún nivel de actividad. En una
