Económica (organización del Plan Marshall), una cantidad de empresas y organismos estatales con los que he tenido relaciones de consultoría, y el Consejo Directivo de Carnegie Mellon, del que he sido miembro por casi veinticinco años. En particular, quiero mencionar el placer que tuve al trabajar con el difunto Lee Bach, el primer decano de la Escuela de Graduados de Administración Industrial, y Jake Warner, Dick Cyert y Robert Mehrabian, los rectores de la Carnegie Mellon University durante la mayor parte del tiempo que trabajé allí.
Hacer un libro es un proceso que requiere mucho trabajo, y al realizar esta cuarta edición he recibido el auxilio amigable y calificado de mi asistente, Janet Hilf, quien me ayudó en cada etapa del proceso, siendo un apoyo no menos valioso el haber protegido mi tiempo de otras demandas, y de Beth Anderson y Philip Rappaport, de The Free Press, quienes actuaron como editores de este proyecto.
A medida que releo los nombres de aquellos cuya ayuda con la primera edición mencioné en mis agradecimientos, encuentro dos personas cuya amistad de toda una vida se incluye entre mis bendiciones particulares. Ningún joven pudo haber sido más afortunado que yo con su primer jefe. Me maravillo, en retrospectiva, por la combinación de penetración teórica y astucia práctica de Clarence E. Ridley, por su habilidad para planificar y ver que los planes se llevasen a cabo, y por su talento para lograr que sus colaboradores se superaran a sí mismos. Le estoy especialmente agradecido por su tolerancia al descaro juvenil, su casi temeraria disposición a delegar responsabilidades a los jóvenes y su cálida amistad.
Mi amistad con Harold Guetzkow comenzó en un tren que nos llevaba a ambos a Chicago en 1933 para convertirnos en alumnos de la Universidad. Fue Harold quien primero hizo que me interesara por la psicología cognitiva cuando aún éramos estudiantes de grado. Aunque ese interés estuvo en incubación durante dos décadas, ha sido mi principal preocupación, si no mi obsesión, desde mediados de los años cincuenta. Le debo a Harold, entre muchas otras cosas, gran parte del profundo placer intelectual que me han deparado estos años
¿Y qué decir de mi esposa, Dorothea, a quien esta edición de El Comportamiento Administrativo, como así también las tres primeras, está dedicada? Claude Bernard dijo una vez: “Si tuviera que definir la vida en una palabra, diría: La vida es creación”. Diez años antes de El Comportamiento Administrativo, Dorothea y yo decidimos compartir una vida de creación; y así lo hemos hecho: mientras este libro germinaba, mientras era escrito y publicado, y durante los cincuenta años siguientes.
PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN EN INGLÉS
Chester Barnard
El profesor Simon nos proporciona en este libro una contribución importante a la ciencia social relativa a la organización formal y a la Administración. Como dice en el prefacio, su objetivo es construir un juego de herramientas –un juego de conceptos y un vocabulario– que sean útiles para describir la organización y la manera de trabajar en una organización administrativa. Su interés se centra, primordialmente, en el campo de la administración pública, pero, con objeto de realizar su propósito de una manera adecuada, ha tomado en cuenta la experiencia de otras clases de organizaciones formales, tales como las organizaciones militares, comerciales, industriales, y las privadas que no buscan un beneficio material. Esto hace que sus conclusiones resulten de aplicación general y que su trabajo sea útil para describir el comportamiento administrativo en todos los tipos de organizaciones.
Por muy útil que pueda ser este juego de herramientas para fines científicos, el valor principal que tiene la exposición del profesor Simon para el lector en general y para los hombres de negocios está en la claridad, comprensión y generalidad con que describe la organización, los procesos ejecutivos, la naturaleza de la decisión y los elementos de valor y de hecho implicados en las decisiones. Su éxito a este respecto es trascendente. Yo he tenido una larga experiencia como ejecutivo en organizaciones de negocios gubernamentales y privadas sin fines de lucro, y este libro reproduce lo que he comprobado que es común a todas y lo que, en este sentido, es esencial a toda organización y administración. Posee la “sensibilidad” exacta. Esto significa que la manera en que el profesor Simon percibe la estructura de la acción organizada está de acuerdo con mi experiencia. Por eso yo la considero acertada y, aun cuando no sea siempre completa o exhaustiva, creo que quienes comprendan esta estructura la encontrarán provechosa y no los conducirá a error. Para aquellos que tienen poca experiencia y conocimiento de la organización, el tratamiento que el profesor Simon le imprime al tema resultará esclarecedor y debería liberarlos de muchas nociones falsas que son corrientes, por ejemplo, acerca del “poder”, de la autoridad y de los incentivos. Esto resulta, por sí mismo, un importante servicio.
Pero la generalidad lograda trae como consecuencia que las conclusiones sean muy abstractas. A pesar de que el estilo del profesor Simon resulta sencillo y que proporciona muchos ejemplos concretos, el carácter forzosamente abstracto del tratado nos lleva a agregar unas pocas observaciones sobre la función de una obra de esta clase para los hombres de negocios que diariamente se enfrentan con situaciones concretas.
He creído conveniente reconocer tres niveles completamente distintos de experiencia y de conocimiento de las organizaciones. El primero es el nivel del comportamiento concreto en situaciones específicas. Aquí, el comportamiento es, en gran parte, habitual y responde y se adapta inconscientemente; si no fuera así, la verdad es que tal comportamiento cambiaría y resultaría ineficaz. En este nivel la experiencia es el maestro, y lo que nosotros adquirimos, más que conocimientos, es “saber hacer”. Además, podemos tener tantas esperanzas de gobernar dicho comportamiento mediante el conocimiento de los libros como de controlar nuestras funciones corporales por medio de la lectura de la fisiología. Desde luego, lo que tiene lugar en este nivel de experiencia es un campo apropiado para el estudio y tal estudio es útil para los propósitos científicos y para la diagnosis, la terapéutica y la prevención. El profesor Simon indica esto cuando trata de la organización no formal, un ejemplo de este nivel de experiencia organizativa.
El segundo nivel de experiencia es el de la práctica de la organización específica. Al decir esto me refiero a las líneas de organización, las políticas imperantes, las reglas y las reglamentaciones, los sistemas de comportamiento, etc., dentro de una organización específica. A pesar de que una gran parte de todo ello se recoge por escrito en cualquier organización y puede ser estudiado, queda mucho como “ley no escrita” que puede aprenderse, principalmente por la observación profunda y la experiencia. No hay duda de que, en ocasiones, la experiencia y el conocimiento generales capacitan a ciertos individuos para comportarse con eficacia en tales organizaciones específicas, sobre todo si se ven apoyados por personas que disponen de una larga experiencia específica en la organización. Pero, en general, solo puede adquirirse un conocimiento efectivo del trabajo de una organización específica trabajando dentro de esta. No podemos esperar que los individuos tengan una comprensión del comportamiento competente de estas organizaciones específicas como no sea desarrollando sus carreras dentro de ellas.
Corresponde hacer aquí dos observaciones generales. Una es que toda organización dispone de un lenguaje organizacional propio y es preciso aprender su uso y significado. La otra es que el comportamiento adolece, a menudo, de falta de coherencia con el lenguaje empleado para describirlo. Por ejemplo, creo que, en la mayoría de las buenas organizaciones administrativas, el comportamiento está en consonancia con la teoría de la autoridad, tal como lo expone el profesor Simon; pero los principios de la autoridad, tal como se expresan en dichas organizaciones, son habitualmente más bien legalistas y carecen de coherencia con el comportamiento. El daño que nace de semejante estado de cosas lo produce menos la falta de comprensión, por causa de una exposición errónea, que la tentativa frecuente de regir el comportamiento sobre la base de una falsa filosofía.
El conocimiento de una ciencia de la organización y de la administración nunca puede ser sustituto de la experiencia concreta dentro
