sí misma, o sea, la descripción generalizada de los comportamientos y las relaciones de los miembros de la organización. La coordinación de procedimiento establece las líneas de autoridad y delimita la esfera de actividad de cada miembro de la organización, mientras que la coordinación sustantiva especifica el contenido de su trabajo. En una fábrica de automóviles, un organigrama es un aspecto de la coordinación de procedimientos: los anteproyectos para el motor del auto que se está fabricando son un aspecto de coordinación sustantiva.
Pericia. Para obtener las ventajas que se derivan de las habilidades especializadas en el nivel operativo, el trabajo de una organización debe subdividirse de tal manera que todos los procesos que requieren una habilidad particular puedan ser desempeñados por personas que la posean. De igual modo, para obtener las ventajas de la pericia en la toma de decisiones, la responsabilidad por la decisión debe asignarse de tal manera que todas las decisiones que requieran una habilidad particular puedan ser tomadas por personas que la posean.
Subdividir las decisiones es bastante más complicado que subdividir el trabajo, porque mientras que por lo general no es posible combinar el ojo agudo de un trabajador con la mano firme de otro para garantizar una mayor precisión en una operación en particular, a menudo sí es posible sumar el conocimiento del abogado al del ingeniero para mejorar la calidad de una decisión particular.
Responsabilidad. Los autores que escriben sobre aspectos políticos y legales de la autoridad han enfatizado que una función primaria de la organización es imponer la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo, o por aquellos miembros que ejercen la autoridad. La discrecionalidad del personal subordinado está limitada por políticas establecidas cerca de la más alta jerarquía administrativa. Cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una preocupación central, el propósito de la especialización vertical es asegurar el control legislativo sobre el administrador, dejando al personal administrativo una discrecionalidad adecuada para tratar los temas técnicos que un cuerpo legislativo compuesto de legos no sería competente para resolver.
MODOS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL
Las decisiones que se alcanzan en los rangos más altos de la jerarquía de la organización no tendrán efecto sobre las actividades de los empleados operativos a menos que se comuniquen hacia abajo. Para analizar este proceso, se requiere el examen de las formas en las cuales se puede influenciar el comportamiento del empleado operativo. Estas influencias se clasifican aproximadamente en dos categorías: (1) establecer en el empleado operativo mismo actitudes, hábitos y un estado mental que lo lleve a tomar esa decisión que es ventajosa para la organización, y (2) imponer en el empleado operativo las decisiones a las que se llegó en otro lugar de la organización. El primer tipo de influencia opera al inculcar en el empleado lealtades organizacionales y una preocupación por la eficiencia y, en forma más general, mediante su capacitación. El segundo tipo de influencia depende principalmente de la autoridad y de los servicios de asesoramiento e información. Estas categorías no son ni exhaustivas ni mutuamente excluyentes, pero servirán a los fines de esta discusión introductoria.
De hecho, el presente análisis es un poco más general que lo que el párrafo precedente sugiere, porque concierne a las influencias organizacionales no solo sobre los empleados operativos, sino sobre todos los individuos que toman decisiones dentro de la organización.
Autoridad. El concepto de autoridad ha sido analizado extensamente por estudiosos de la administración. Acá emplearemos una definición substancialmente equivalente a aquella propuesta por C. I. Barnard. (7) Se dice que un subordinado acepta autoridad siempre que permite que su comportamiento sea guiado por la decisión de un superior, sin examinar en forma independiente los méritos de tal decisión. Al ejercer su autoridad, el superior no busca convencer al subordinado, sino solo obtener su asentimiento. En la práctica concreta, por supuesto, la autoridad suele mezclarse liberalmente con la sugerencia y la persuasión.
Aunque es una función importante de la autoridad el permitir que una decisión se tome y se lleve a cabo incluso cuando no se puede lograr un acuerdo, tal vez se haya dado demasiada importancia a este aspecto arbitrario de la autoridad. En cualquier caso, si se intenta llevar la autoridad más allá de cierto punto, que puede describirse como la “zona de aceptación” de un subordinado, se producirá la desobediencia. (8) La amplitud de la zona de aceptación depende de las sanciones que la autoridad tenga disponibles para imponer sus órdenes. El término “sanciones” debe interpretarse ampliamente en este contexto, ya que los estímulos positivos y neutrales –tales como comunidad de propósito, hábito y liderazgo– son al menos tan importantes para obtener la aceptación de la autoridad como la amenaza de un castigo físico o económico.
Se deduce de esto que la autoridad, en el sentido aquí definido, puede operar “hacia arriba” y “hacia los lados”, y también “hacia abajo” en la organización. Si un ejecutivo delega a su secretaria una decisión sobre los muebles de archivo y acepta su recomendación sin reexaminar sus méritos, está aceptando su autoridad. Las “líneas de autoridad” representadas en los organigramas tienen especial importancia porque, por lo común, se recurre a ellas para dar por concluido un debate cuando resulta imposible alcanzar el consenso sobre una decisión en particular. Dado que este uso de la autoridad como recurso de apelación requiere generalmente sanciones para ser efectivo, la estructura de autoridad formal en una organización se suele relacionar con la contratación, la disciplina y el despido del personal. Estas líneas formales de autoridad se complementan por lo común con relaciones de autoridad informal en el trabajo cotidiano de la organización, mientras que la jerarquía formal se reserva mayormente para la resolución de conflictos.
Lealtades Organizacionales. Es una característica prevalente en el comportamiento humano que los miembros de un grupo organizado tiendan a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones, su lealtad organizacional los lleva a evaluar los cursos de acción alternativos según las consecuencias de su acción con respecto al grupo. Cuando una persona prefiere un curso de acción particular porque es “bueno para los Estados Unidos”, se identifica con los estadounidenses; cuando lo prefiere porque “impulsará el comercio en Berkeley”, se identifica con los habitantes de esa ciudad. Las lealtades nacionales y de clase son ejemplos de identificaciones que tienen una importancia fundamental en la estructura de la sociedad moderna.
Las lealtades de interés particular para el estudio de la administración son aquellas inherentes a las organizaciones administrativas o partes de tales organizaciones. La bandera de guerra del regimiento es el símbolo tradicional de este tipo de identificación en una administración militar; en una civil, una prueba de lealtad que se encuentra frecuentemente es el grito: “¡Nuestra oficina necesita más presupuesto!”.
Este fenómeno de identificación, o lealtad organizacional, cumple una función muy importante en la administración. Si cada vez que un administrador se enfrenta con una decisión debe evaluarla forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos, la racionalidad en la administración se vuelve imposible. Si necesita considerar la decisión solo a la luz de metas organizacionales limitadas, su tarea se encuentra un poco más dentro del ámbito de la capacidad humana. El bombero se puede concentrar en el problema de los incendios, el funcionario de salud, en los problemas de la enfermedad, sin que entren en juego consideraciones irrelevantes.
Aún más, esta concentración en una serie limitada de valores es casi esencial si el administrador va a ser considerado responsable por sus decisiones. Cuando una autoridad superior fija los objetivos de la organización, el administrador recibe la principal premisa de valor con respecto a sus decisiones, y a él sólo le queda la implementación de esos objetivos. Si se le permitiera al jefe de bomberos deambular por todo el campo de los valores humanos –decidir que los parques son más importantes que las autobombas y, en consecuencia, reconvertir su departamento de bomberos en un departamento de recreación–, el caos desplazaría a la organización, y desaparecería la responsabilidad.
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