economía, que sustituye una lógica fragmentaria a la voluntad de los grupos gigantes de permanecer perennes55 es en apariencia el aguafiestas que perturba todas las sabias construcciones que se hicieron estos últimos años y que derriba como castillos de arena las fortalezas edificadas por Jean-Marie Messier y sus colegas.
Vivendi Universal se derrumbó en el otoño del 2002 y vendió su sección de libros, Vivendi Universal Publishing (vup), proporcionando al barón Sellière y a su sociedad, Wendel Investissement, la oportunidad de volver a comprar Editis, 60 % de la ex-vup. Hachette Livre recuperó el 40 % de ella, incluyendo Anaya en España, antes de adquirir Hodder Headline en el Reino Unido para presionar a Pearson en la carrera por el liderazgo mundial. Antes de retomar Time, Warner Book Group cedió Dalloz a Lefebvre Sarrut, mientras que el fondo financiero británico Carlyle, Cinven and Apax, que había comprado en el 2001 el Français Masson, especializado en libros de medicina, lo volvió a poner en venta. Wolters Kluwer, quien deseaba en 1997 beneficiarse de los efectos del matrimonio industrial para lograr una alianza estratégica con la competencia, Reed Elsevier, prefirió renunciar a ello, tres años más tarde. Estos fenómenos desconcertantes terminaron volviéndose movimientos muy erráticos, en especial porque el nuevo grupo Editis fue comprado en el 2008 por el grupo español Planeta56. Debido a que se pueden esperar nuevas ofensivas a escala mundial en el ámbito de la comunicación, se intentará explorar aquí algunas pistas susceptibles de dar sentido a estas oscilaciones, en apariencia enigmáticas.
Lógicas industriales y su regresión
Globalmente, como lo señalaron Bernard Guillou y Laurent Maruani en su estudio de 1991 titulado Les Stratégies des grands groupes d’édition: Analyse et perspectives57, el inicio de la década de 1980 marcó el surgimiento en la escena mundial de «una industria de la comunicación»58, que se reía de las fronteras políticas e incluso de los oficios de base, ya que reunía sonido, imagen y texto. Como habían elegido el modelo de la integración vertical, las firmas más emprendedoras pasaron a la acción multiplicando sus adquisiciones y reestructurando por completo el mercado del libro.
Para citar algunos ejemplos significativos, comenzaremos por recordar el caso de los Países Bajos donde, en 1987, el gigante de la prensa y de la edición profesional, Elsevier, intentó apropiarse de su principal competidor, el grupo Wolters Kluwer, que había surgido el mismo año de una fusión entre Kluwer, especializado en libros jurídicos, y Wolters-Samsom, editor de textos escolares59. Luego de haber fracasado en su oferta pública de adquisición (opa) bursátil, Elsevier, que se acercó al británico Pearson (Longman, Penguin, Financial Times, entre otros), se inclinó entonces por otro editor inglés, Reed (Octopus, Routledge), con quien decidió fusionarse en 1992, para convertirse en el líder de la prensa profesional. Cinco años más tarde, en 1997, Reed Elsevier y Wolters Kluwer pensaron en ir aún más lejos y ejecutar un matrimonio estratégico para controlar una parte importante del mercado multimedia60.
Al lado de este acercamiento que terminaría, a propósito, en divorcio, en el año 2000, podemos citar el caso de Italia, donde, en un primer momento, la empresa Mondadori adquirió el grupo de prensa L’Espresso, luego se acercó a De Benedetti entre 1986 y1987, antes de pasar a ser controlado por Berlusconi, quien posee hoy una suerte de monopolio de la información en su país. Junto con estos movimientos, las operaciones de concentración que sacudieron a Francia, de 1980 al 2002, parecieron seguir la misma ambición: constituir grupos estratégicos capaces de poseer porciones mayores de tal o cual sector. Así, vimos al grupo Hachette Livre adueñarse del grupo Didier, en mayo de 1996, con el fin de reforzar su posición en el ámbito escolar61, en el momento en que su competencia, el Groupe de la Cité, desarrollaba, con Larousse, Bordas y Nathan, una estrategia similar. En todos los ejemplos, no obstante, la estrategia parecía aún ajustarse a la lógica de los conglomerados y, si se asistía periódicamente a reventas de una parte de los bienes, era para disponer de un tesoro de guerra y usarlo con el fin de reforzar su propia posición en el ámbito de la prensa, del libro o del sector multimedia.
Tal fue, también, el modelo de desarrollo de Bertelsmann, que triplicó su volumen de negocios entre 1970 y 1983, y se convirtió en el número uno a nivel mundial en comunicaciones antes de la fusión aol-Time Warner en el 200062. Siempre líder en Estados Unidos, donde posee a la vez Doubleday desde 1989 y Random House desde 1998, no perdió de vista su estrategia industrial y el llamado de su presidente y director general, Thomas Middelhoff, que en agosto del 2002, mostró que la familia Mohn, fundadora y propietaria de la firma de Güttersloh en Westfalia, no quería renunciar a su visión industrial en la gestión de sus empresas63. De igual manera, desde la entrada de Matra al capital de Librairie Hachette en 1980, los activos fueron conservados, y si asistimos a las ventas por sectores, se trató, en principio, de los inmuebles de la calle Réaumur, sede de nmpp, y luego del cuadrilátero histórico formado por los inmuebles de los bulevares Saint-Michel y Saint-Germain, así como por las calles Hautefeuille y Pierre-Sarrazin. En cambio, las filiales adquiridas desde 1954 —Grasset, Fasquelle, Fayard, Stock, Calmann-Lévy, entre otras— permanecieron como parte del grupo y esto aun a pesar de que la privatización de tf1 condujo al fracaso de La 5, cadena asumida por Jean-Luc Lagardère y Silvio Berlusconi en 1990, dos años antes de su desaparición.
Aunque la lógica industrial y de conglomerados en estas reestructuraciones parece haberse mantenido, se observa, al mismo tiempo, una financiarización de los grupos que va a contracorriente de dicha orientación. Basta, en este punto, mirar la estructura del capital del grupo Pearson —que poseía en 1991 la séptima compañía petrolera del mundo (Camco-Reda Pump) así como la fábrica de cerámicas Royal Doulton y 50 % del banco Lazard Bros, más 10 % de Lazard Paris y otro tanto de Lazard New York64— para darse cuenta de que en este holding financiero los intereses de las firmas Addison, Longman o Penguin estaban supeditadas a las decisiones estratégicas de los accionistas.
Así mismo, cuando, en 1986, se constituyó el embrión de lo que sería dos años más tarde el Groupe de la Cité, encontramos otro holding financiero, la Générale Occidentale, propietaria de la fábrica de dulces La Pie qui Chante y de mostaza Amora, al lado de las antiguas Presses de la Cité que habían estado dominadas hasta el momento por la familia Nielsen65. Dirigida entonces por Jimmy Goldsmith, hombre de negocios británico con reputación sulfurosa, la Générale Occidentale volvería a venderse rápidamente a la Compañía General de Electricidad de Ambroise Roux, para luego, diez años más tarde, volver a venderse a la Compañía General de Aguas, lo que ilustra bien las mutaciones observables en la edición desde los inicios de la década de 1990 y la retirada progresiva de los grupos industriales de este sector66.
André Schiffrin lo dirá con firmeza durante su conferencia de prensa en Nueva York, en 1990: la edición estaba cambiando de naturaleza y, como los nuevos propietarios de Random House —los hermanos Newhouse— exigían una rentabilidad inmediata superior al 10 %, ya no era posible conservar las mismas políticas editoriales de los años anteriores67. El ejemplo de la firma Paramount, que en sus orígenes se llamaba Gulf and Western y poseía en los años sesenta acciones en las fábricas de tabaco, las refinerías de caña de azúcar, las minas de zinc y muchos otros sectores68, confirma esta evolución. Para comprar la gran editorial Simon & Schuster —que lleva el nombre del inventor del libro de bolsillo en Estados Unidos, lo cual ocurrió en 1939— e intentar una opa agresiva en Time en 1989, Paramount debió vender más de ciento cincuenta empresas y algunos millones de dólares de participaciones diversas69. Su fracaso y su incapacidad para impedir la fusión entre Time y Warner en 1989 confirmaron la financiarización acelerada presente en los grupos de comunicación entre 1980 y 1985. Warner, propietario de Christ-Craft Industries, había invertido de manera considerable en la industria musical y en la industria cinematográfica, lo que lo llevó a querer tener una estructura editorial más sólida de la que poseía. Tomando este rumbo, que conduciría a la nueva entidad Time Warner a unirse con aol diez años más tarde, el grupo demostraba a quien quisiera interesarse en su porvenir que había llegado la hora de la batalla de la comunicación a escala mundial.
La financiarización y la precarización de las empresas editoriales
Para intentar comprender estas mutaciones hay que detenerse
