Wissen nicht zu nutzen und stattdessen das Rad immer wieder neu zu erfinden. Der wissensbasierte Anteil der
Wertschöpfung ist bis heute immer noch wesentlich größer als der dynamische.
Wissensbasierte
Prozesse lassen sich mit den bekannten
Methoden des Prozessmanagements gestalten, sind leicht zu verbreiten, unabhängig vom Talent der Mitarbeiter und unempfindlich gegen
Seitenwind. Wegen dieser Robustheit waren sie erfolgreich und gelten in der konventionellen Managementlehre bis heute als Maßstab professioneller Betriebsführung.
Doch die Zeiten, in denen es vor allem auf Wissen ankam, sind vorbei. Die hohe
Marktdynamik des
globalisierten Wettbewerbs erzeugt viel mehr
Innovationen als früher. Innovationen sind historisch neu. Darüber kann es noch kein Wissen geben. Sonst wäre es keine Innovation. Deshalb kann man einer fremden Innovation nur mit einer eigenen begegnen. Oder anders: Wenn unserem Konkurrenten etwas eingefallen ist, dann muss uns auch etwas einfallen.
Das geht nicht ohne Könner. Jeder kennt sie. Man fragt sie um Rat, wenn man nicht weiterkommt. Nehmen wir Emma. Sie ist begehrtes
Teammitglied bei schwierigen
Projekten im Ausland, obwohl sie nur hessisch spricht und auch ihr Fachwissen nicht das beste ist. Aber wenn Emma dabei ist, sind Mitarbeiter und
Kunden meist zufrieden. Das ist die Hauptsache. Wenn es mal brenzlig wird, mischt Emma sich ein: „Man muss mit den Leuten nur vernünftig reden“, sagt sie, und alle wundern sich, warum ausgerechnet sie das schafft.
6.5 Höchstleister als Vorbild
Bei Höchstleistern haben wir beobachtet, wie sie Können sichtbar machen und nutzen. Hier einige Denkanregungen:
Personalauswahl: Konventionell wird Personal ausgewählt, indem zwei formale Beschreibungen verglichen werden: das Anforderungsprofil einer Stelle und das Skill-Profil des Kandidaten. Das Problem: Beide beziehen sich nur auf Wissen. Vom Können des Bewerbers bemerkt man allenfalls die Fähigkeit, im Bewerbungsgespräch zu beeindrucken oder im Assessment-Center zu glänzen.
Höchstleister nutzen die Erkenntnis, dass sich Talente nur gegenseitig erkennen. Sie bringen einen ihrer Könner mit dem Bewerber zusammen und lassen sie an einem aktuellen
Problem arbeiten. Danach verlassen sie sich auf das Urteil ihres Könners. Die Personalabteilung stellt nur noch die passende Umgebung, aus der Bewertung hält sie sich raus.
Problemlöserkarrieren: Viele
Höchstleister haben neben der üblichen Linienkarriere einen zweiten Karriereweg für Problemlöser. Sie bewegen sich von Problem zu Problem. Wichtig ist, dass Talent und Problem möglichst gut zusammenpassen. Der Karriereweg eines solchen Mitarbeiters ist eine Kette gelöster Probleme. Projektleiter sind typische Problemlöser in diesem Sinne.
Personalentwicklung: Wir meinen damit die Entwicklung der
Kompetenz der Belegschaft. Für die Mehrung von Wissen gibt es genügend leistungsfähige Instrumente. Die Förderung von Können bleibt meist unterentwickelt, da die konventionelle Managementlehre nur Wissen kennt und meint, mit „
Wissensmanagement“ sei alles abgedeckt.
Da Höchstleister zwischen Wissen und Können unterscheiden, können sie auch die Entwicklung von Können fördern. Naturgemäß gibt es dafür weder
Methoden noch
Prozesse. Können wird gefördert, indem ein Meister einem vermuteten Talent ein Problem zeigt. Wenn Talent und Problem in Resonanz geraten, entsteht maximale Motivation und, wenn man Glück hat, auch Können. Zwei
Werkzeuge dieser
Talentförderung sind das sogenannte
Meister-Schüler-Verhältnis und die
Meisterloge.
6.6 Resümee
In der betrieblichen Praxis wird zwischen Wissen und Können meistens nicht unterschieden. Sämtliche Kompetenzen werden als Wissen bezeichnet. Wann immer ein Mitarbeiter einer Aufgabe nicht gewachsen ist, wird mangelndes Wissen unterstellt. Schulungen sollen die Lücken schließen. Wie oben ausgeführt, sind Schulungen nur zur Verbreitung von Wissen geeignet. Zur Förderung von Können sind sie bestenfalls nutzlos. Wahrscheinlich schaden sie, weil sie knappe Ressourcen vergeuden, Frustration erzeugen und das Denken in falschen Kategorien zementieren.
Höchstleister unterscheiden Wissen und Können und fördern auch das Können.
7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz
Viele
Unternehmen meinen - immer wieder - unter zu hohen
Kosten zu leiden. Immer wieder stellen sie fest, dass sie viel zu viele Mitarbeiter beschäftigen, viel zu viel Geld für ihre
EDV ausgeben oder ganze Standorte nicht wirtschaftlich arbeiten. Dann ist es wieder höchste Zeit für ein Kostensenkungsprogramm.
Dieses Vorgehen scheint ohne Alternative. Wenn die Gewinne zu gering sind und die Preise sich nicht erhöhen lassen, müssen die Kosten runter. Das ist doch völlig klar. Irritierend ist allein die Erfahrung, dass die pauschalen Kürzungen, die nun folgen, immer nur für kurze Zeit Entlastung schaffen. Spätestens nach einigen Jahren steht man wieder vor dem gleichen Problem.
Hier überlegen wir, warum.
7.1 Weniger Verschwendung statt weniger Kosten
Der
Controllingbegriff „Kosten“ verdeckt eine
Unterscheidung: einerseits Kosten, die nichts zur
Wertschöpfung beitragen, und andererseits Kosten, die die Wertschöpfung ermöglichen. Die ersten sind
Wissen nicht zu nutzen und stattdessen das Rad immer wieder neu zu erfinden. Der wissensbasierte Anteil der 
