alt=""/> Der zentrale Mechanismus zur Koordination verschiedener, arbeitsteilig arbeitender Organisationseinheiten ist klassischerweise die Hierarchie (und damit verbunden die Weisung), weil davon ausgegangen wird, dass die übergeordnete Instanz den Abstimmungsbedarf zwischen den verschiedenen ausführenden Organisationseinheiten (er)kennt und entsprechend koordinierend eingreifen kann. Außerdem war es in der Vergangenheit häufig (aber nicht zwingend) auch so, dass der „funktionale Meister“ als übergeordnete Instanz fachlich kompetenter war und deshalb inhaltlich als eine Art „Qualitätssicherer“ agierte.
Die wenigsten Unternehmen sind heutzutage klassisch-hierarchisch in der hier vorgestellten Reinform organisiert. Insbesondere haben verhaltenswissenschaftliche Aspekte und Erkenntnisse in den letzten gut 100 Jahren – seit WEBER, TAYLOR und FAYOL – deutlich an Relevanz gewonnen. Von daher ist dies i. d. R. nicht als heutige Situation zu verstehen – auch wenn das von einigen „Agilitäts-Evangelisten“ manchmal so übertrieben dargestellt wird. Vielmehr ist dies die eine Seite des Organisationskontinuums. Die Kernaspekte bzw. Charakteristika der anderen, der agilen Seite werden im folgenden Kapitel 4 vorgestellt.
Und natürlich gab und gibt es auch in klassisch-hierarchisch geprägten Unternehmen immer auch schon Aspekte bzw. Aufgaben, bei denen es weniger um Effizienz und Wachstum (im bestehenden Geschäft) und mehr um Innovation und Lernen ging bzw. geht. Von daher ist die vorherige Darstellung durchaus etwas zu einseitig. Der Konflikt von Effizienz und Innovation war stets da, ist lange bekannt und wird in der Organisationslehre typischerweise unter dem Begriff Ambidexterity, im Deutschen auch Ambidextrie bzw. Beidhändigkeit, diskutiert (vgl. Kapitel 5).
4 Charakteristika agiler Organisation
4.1 Überblick
Als „Gegenmodell“ zu den am Ende von Kapitel 3.4 dargestellten Kernelementen klassisch-hierarchischer Organisation werden im Kapitel 4 die Charakteristika einer agilen Organisationsgestaltung vorgestellt. Basierend auf den in Kapitel 2 vorgestellten Entwicklungslinien und den zugrunde liegenden agilen Werten und Prinzipien, sowie als Extrakt der Kernelemente diverser agiler Ansätze, lassen sich die in Abbildung 16 („Agile Org Navigator“) dargestellten Charakterzüge agiler Organisation ableiten.69 Sie verdeutlichen, wie in agilen Unternehmen Prozesse (Prozessgestaltung) und Strukturen (Strukturgestaltung) gestaltet werden und wie sich die Akteure innerhalb dieses organisatorischen Rahmens koordinieren (Koordination).
Diese Charakteristika bilden das Fundament der verschiedenen agilen Organisationsansätze, die in den Kapiteln 6 bis 8 vorgestellt werden. Wie die gestrichelten Linien in Abbildung 16 verdeutlichen, ist eine eindeutige und trennscharfe Kategorisierung der 15 Charakteristika kaum möglich und auch nicht gewollt. Die systematische Einordnung der Charakteristika in die 3 Kategorien zeigt jedoch deren primären Einflussbereich, zeigt Zusammenhänge auf und hilft bei der Analyse. Die einzelnen Elemente wie Selbstorganisation, Transparenz, iterativ-inkrementelles Vorgehen und cross-funktionale Teams lassen sich zwar losgelöst voneinander beschreiben, ihr volles Nutzenpotenzial erschließt sich jedoch erst durch eine integrierte Betrachtung und Kombination. Ebenfalls ist anzumerken, dass das Modell keine Anleitung liefert, was zu tun ist, es zeigt „lediglich“ die wesentlichen Elemente, die sich bei agilen Organisationsansätzen immer wieder finden lassen – wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Ausprägungen. Die Charakteristika liefern ein Orientierungsgerüst für Mitarbeiter und Führungskräfte sowie alle organisatorisch Tätigen – z. B. Organisatoren, Organisationsentwickler und Agile Coaches – und sind so etwas wie die Leitprinzipien agiler Organisationsgestaltung. Der „Agile Org Navigator“ hilft dabei, im Agilitäts-Kosmos zu manövrieren. Er liefert Orientierung im agilen Begriffs- und Methodenwirrwarr.
Abb. 16: Agile Org Navigator
Die einzelnen Elemente agiler Organisationsgestaltung werden im Folgenden jeweils kurz vorgestellt und dann in den Kapiteln 6 bis 10 – und auch in den sonstigen Beiträgen im Buch (wenn auch z. T. mit leicht unterschiedlichen Bezeichnungen) – immer wieder aufgegriffen. Dadurch wird der Charakter agiler Unternehmen, nach und nach „mit Leben gefüllt“, klarer und greifbarer.
4.2 Agile Prozessgestaltung
Getreu dem Primat der Prozesse (vgl. Kapitel 3.1) werden im Folgenden zunächst die typischen Charakteristika agiler Prozesse vorgestellt. Wie diese in konkreten Methoden und Frameworks angewendet bzw. umgesetzt werden, wird dann später in den Kapiteln 6 und 7 erläutert.
Kundenzentrierung
Da Geschäftsprozesse nur dann effektiv und effizient gestaltet werden können, wenn die Kundenerwartungen bekannt sind, ist es essenziell, die aktuellen Kundenbedürfnisse zu ermitteln. Dies ist natürlich in keinster Weise eine Besonderheit von agilen Unternehmen. Wie in Kapitel 3.1 vorgestellt, ist die Markt- und Kundenorientierung ein generelles Gestaltungsziel von Organisation. Es dürfte kaum ein Unternehmen geben, das nicht von sich behauptet, kundenorientiert zu sein bzw. sein zu wollen. Doch wird der Kundenfokus sowie die Geschwindigkeit, mit der individuelle und dynamische Kundenbedürfnisse antizipiert und in marktfähige Produkte und Leistungen umgesetzt werden, in der VUCA-Welt zum
