möglichst allen Teammitgliedern), kombiniert mit mindestens einer tiefen Fachexpertise (die bei den einzelnen Teammitgliedern unterschiedlich ist). In Summe decken solche Teams dann ein größeres Kompetenzfeld ab als homogene, funktional-fokussierte Teams (vgl. Abbildung 19).
Abb. 19: T-Shaped Kompetenzprofil
Solche kleinen, interdisziplinären, kompetent besetzten und autonomen Teams sind prädestiniert dafür, komplexe Aufgabenstellungen iterativ und inkrementell zu lösen.100 Als hierarchiearme Strukturen sind sie relativ gut in der Lage, Veränderungen zu antizipieren, um flexibel darauf zu reagieren. Für Routinetätigkeiten, wie z. B. im Einkauf, im Rechnungswesen oder der Anlagenwartung, wo es üblich ist, klar determinierte Prozesse mit fachlicher Expertise immer wieder auf die gleiche Art und Weise standardisiert abzuarbeiten, sind agile Teams dagegen weniger geeignet.
RIGBY et al. nennen folgende Voraussetzungen für erfolgreiche agile Teams:101
Wichtig für den Erfolg ist es auch, die Teamautonomie so zu dosieren, dass operativer Wildwuchs vermieden und kreative Freiräume geschaffen werden können. Auf diese Weise funktionieren z. B. OP-Teams im Krankenhaus und Teams im Flugzeug-Cockpit. Bei Mannschaften im Teamsport ist es ähnlich. Eine Basketball-Mannschaft hat einen Spielmacher, Flügel- und Center-Spieler. Sie spielen genau auf der Position, die sie am besten beherrschen, können sich aber auch gegenseitig aushelfen und sich neu sortieren, falls es mal „knapp“ werden sollte. Und alle folgen einer gemeinsamen Strategie und dem Ziel, dieses Spiel zu gewinnen und die Saison erfolgreich abzuschließen. Vor diesem Hintergrund kommt dem Thema Führung – auch bzw. gerade in agilen Teams – eine große Bedeutung zu. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihre Leadership-Aufgabe trotz autonomer Teamstrukturen weiterhin wahrnehmen (vgl. Kapitel 9 und die Beiträge von HARTMANN und SCHULLER/FUCKER).
Modularisierung
Agile Teams agieren weitgehend als autonome Einheiten bzw. Module, mit möglichst klar abgegrenzten Gestaltungs- und Verantwortungsbereichen.102 Die crossfunktionale Zusammenstellung dient dazu, dass die Teams möglichst ein ganzes Produkt(teil) oder einen kompletten Kunde-zu-Kunde- bzw. End-to-end-Prozess (vgl. Kapitel 4.2) abbilden, sodass die Kundenausrichtung nicht unter unnötigen internen Schnittstellen leidet. In agilen Strukturen wird auch gerne die Entwicklung (Development) mit dem Betrieb (Operations) zu einem „DevOps“-Modul verbunden, statt in getrennten Silos gegliedert. Dadurch ist es reibungsloser, d. h. abstimmungsärmer möglich, Weiterentwicklungen in den laufenden Betriebsprozess einzubauen.
Die organisatorischen Einheiten in agilen Systemen bilden sich dementsprechend primär nach Objekten, anstatt funktional nach Verrichtungen. Die Objekte können ähnlich wie bei der divisionalen Organisationsstruktur z. B. Produkte, Kundengruppen, Regionen oder auch Technologien sein (vgl. Kapitel 3.3). In agilen Strukturansätzen (vgl. Kapitel 8) werden solche Module häufig als Kreise dargestellt, in Abgrenzung zu den Kästchen in klassischen Organigrammen.
Die Module können unabhängig voneinander entwickeln, produzieren und testen. Die Modularisierung ermöglicht eine höhere Flexibilität und erlaubt einen stärkeren Fokus durch die schnittstellenarme Organisation der einzelnen Einheiten. Ein Vergleich zwischen monolithischen und modularisierten Systemen zeigt, dass die Zerlegung eines Gesamtsystems in kleinere schnittstellenarme Einheiten höhere Geschwindigkeiten und Flexibilität ermöglicht. Während in monolithischen Systemen die Entwicklung und das Testen einzelner Services oder Funktionalitäten (Features) jedes Mal den Aufbau des kompletten Prototyps als Gesamtsystem mit dem vollen Funktionsumfang erfordert, erlaubt ein modulbasiertes Vorgehen die kontinuierliche und parallele Entwicklung und Verbesserung einzelner Inkremente (vgl. auch den Beitrag von BREHM).
Modulbasierte Ansätze finden sich z. B. in sogenannten Micro-Services wie sie von AMAZON oder NETFLIX eingesetzt werden, um ihre Online-Dienstleistungen bereitzustellen. Nach dem Prinzip der Funktionsbindung stellt ein Micro-Service bzw. ein Modul immer eine fachliche Einheit dar, sodass sich Anforderungen jeweils nur auf einen Micro-Service beziehen.103 Module müssen also so voneinander abgegrenzt werden, dass sie möglichst wenig Schnittstellen untereinander haben und unabhängig gestaltet werden können. Durch diese Entkoppelung können Teams parallel und losgelöst voneinander arbeiten. Die Integration einzelner Module wird durch entsprechende Plattformen bzw. Infrastrukturen sichergestellt, das sind Standardschnittstellen, die die Kompatibilität verschiedener Baugruppen oder Module gewährleisten. Das Modulkonzept macht sich auch die Industrie zunutze, denn zunehmende Dynamik, steigender Zeitdruck und lange Zuliefererketten, beispielsweise im Maschinen- und Anlagenbau, erfordern flexiblere Prozesse, damit sich Entwicklungs- und Herstellungszeiten nicht unnötig in die Länge ziehen. Es gilt daher, die System- oder Produktarchitektur in überschaubare und abgrenzbare Module mit klar definierten Schnittstellen zu zerlegen („Plug & Play-Struktur“). Jedes Modulteam erhält dadurch seine eigene End-to-end-Sicht, die ziel- und ergebnisorientierte Ausrichtung der Tätigkeiten lässt sich leichter herstellen – die Identifikation mit dem eigenen Handeln wird gestärkt, was wiederum positiv auf das selbstorganisierte und eigenverantwortliche Verhalten der Akteure ausstrahlt.
Verändert sich die Ausrichtung in den Modulen, beispielsweise aufgrund neuer technologischer Anforderungen bzw. sich ändernder Kundenerwartungen, dann sind Anpassungen auf der Handlungsebene leichter nachzuvollziehen und können schneller umgesetzt werden. Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit sind in solchen Systemen typischerweise höher als in funktional ausgerichteten Strukturen, in denen Veränderungen und Anpassungen lange Entscheidungswege nach sich ziehen, die zudem oftmals getrennt von den ausführenden Tätigkeiten auf der Handlungsebene über verschiedene hierarchische Leitungsebenen laufen.
Die eigentlichen Auslöser oder Beweggründe einer Entscheidung oder der Entscheidungskette drohen in hierarchischen Systemen zu verwässern – sie bleiben oft denjenigen verschlossen, die diese Entscheidungen letztlich
