многие воспринимают как отнимающую время бюрократию или даже слежение Большого Брата. То, что надзирающий лидер считает полезным руководством, многие сочтут ненужной помехой или даже высокомерным вмешательством. Надзирающий лидер может полагать, что цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» не слишком жесткий, что можно добавить еще деталей в планирование, что между проверками достаточно времени, но часто для тех, кого он контролирует, этот цикл кажется смирительной рубашкой. Это скорее деспотичный, а не практичный надзор. Со взрослыми людьми нянчатся, как с детьми.
Возможно, худшая ловушка, в которую может попасть надзирающий лидер, – это отношение к людям как к человеческим ресурсам, то есть только как к средствам достижения цели. В особо тяжелых случаях надзирающие лидеры даже забывают о нуждах и мотивах других людей, рассматривая их как инструменты или как агентов[40], которых можно использовать и выбросить. Надзирающие лидеры очень сильно сконцентрированы на результатах, поэтому они хотят, чтобы люди работали так, как требуется, и не совершали ошибок, при этом они мало беспокоятся о том, как люди относятся к этому. Но люди не могут учиться новому, если им разрешается делать только то, что они умеют делать хорошо без возможности пробовать и ошибаться. Иногда надзирающему лидеру нужно жертвовать краткосрочной эффективностью, чтобы люди могли развиваться, но это значит «отпускать», что часто психологически трудно для тех, кому крайне необходимо прочно держать рычаги власти в своих руках.
Достоинства и недостатки содействующего стиля лидерства
Свобода означает ответственность. Вот почему многие так боятся ее.
Вместе с тем содействующий стиль лидерства – это прежде всего развитие людей. Главное свойство содействующего стиля лидерства – помогать людям и готовить их к тому, чтобы они принимали на себя ответственность. Содействующие лидеры понимают, что они похожи на футбольных тренеров – они не могут сами забить гол и указать своим игрокам, находящимся на поле, что делать, чтобы забить гол. Успешные футбольные тренеры почти все усилия вкладывают в развитие своих игроков и команд, чтобы они сами могли забивать голы. Игроки смогут победить, только если возьмут на себя ответственность за свою игру. Игроки должны сами управлять собой, так как ими нельзя управлять с тренерского места. Нет, это не значит, что тренеры бессильны. Тренеры могут дать возможность своим игрокам, развивая их навыки, улучшая их тактические умения, тренируя их движения и создавая выносливость. Тренеры могут также задействовать своих игроков, укрепляя их командный дух и доверие друг к другу, формируя у них психологию победителя и воспитывая уверенность в себе. Создавая правильные условия для ускорения развития игроков, например проводя тренировочные матчи, тренеры должны позволить игрокам
В определенной степени отношения между лидером и последователем можно рассматривать как агентские отношения («принципал – агент»). Лидеры как принципалы хотят достичь определенных целей и набирают агентов, чтобы они работали от их имени. Теория агентских отношений описывает задачу принципалов – убедить агентов делать то, что хотят принципалы. Но в таких отношениях проблемы могут возникать как с одной, так и с другой стороны: не только агенты могут действовать против интересов принципалов, но и принципалы могут пренебрегать интересами агентов; см.: Eisenhardt K. (1989), “Agency theory: An assessment and review”,
