не менее так же, как надзирающие лидеры могут легко удариться в крайность микроменеждмента, содействующие лидеры могут быстро попасть в ловушку макроменеджмента. То есть они начинают создавать позитивные в широком смысле условия, которые на самом деле не дают никакого чувства направления. Они бросают людей на произвол судьбы, заставляя тем самым справляться самим. Типичный макроменеджер отходит на задний план и пускает все на самотек. Он предпочитает парить на высоте 9 тыс. метров, сохраняя общее видение ситуации и не пачкая рук. В своем убеждении, что люди должны взять на себя полную ответственность за свою работу, макроменеджеры бросают людей в глубокий омут и предоставляют им выплывать самим[41]. Иногда эта крайняя позиция основывается на убеждении, что людям нужно навязать ответственность и что они будут управлять и организовывать все самостоятельно, если их заставить. Чаще всего этот чрезмерный уровень невмешательства объясняется тем, что лидеры не знают, что делать – они не понимают, как влиять на людей, чтобы те двигались в правильном направлении, часто не имеют жизненно важного понимания людей, функциональных отделов, компании и бизнеса. Многие лидеры, которые перешли на новую должность, в другую фирму или даже в другую отрасль, не имеют достаточного понимания того, какие условия будут подталкивать людей двигаться по нужному пути, и поэтому прибегают к макроменеджменту, надеясь, что люди смогут во всем разобраться сами.
РИС. 3.3. Достоинства и недостатки надзорного и содействующего стилей лидерства
В результате такого подхода, когда людям дают понять, что они сами по себе, у них возникает чувство, что нет никакого лидерства вообще. Они часто чувствуют себя потерянными (не зная, в каком направлении двигаться) или одинокими (двигаясь в своем направлении)[42]. Когда люди начинают блуждать в разных направлениях, может возникнуть атмосфера анархии, которая еще больше подрывает остатки уверенности в потерявшем управление лидере.
Даже в тех случаях, когда содействующие лидеры не являются настоящими макроменеджерами, все равно остается угроза потери контроля. В своей готовности пожертвовать краткосрочными результатами ради долгосрочного развития людей они иногда подвергают себя высокому риску не получить нужных результатов. Они иногда неправильно оценивают способность людей быстро учиться и не могут в достаточной мере контролировать их, что приводит к плохим результатам. Хуже того, иногда допущенные ошибки трудно исправить и они могут нарушить чувство уверенности в команде.
В своей готовности верить, что люди сделают все правильно, содействующие лидеры также сильно подвержены моральному риску[43] – у людей будет соблазн служить своим интересам за счет организации. При предоставлении людям автономии без регулярной проверки того, что они делают, возникает значительный риск злоупотребления
См.: Muczyk J. P. and Reimann B. C. (1987), ‘The case for directive leadership’,
Крис Арджирис высказывает интересную идею о том, что есть еще один недостаток, а именно фальшивое расширение полномочий. Он утверждает, что многие лидеры транслируют противоречивые идеи типа «делайте свое дело, но делайте его так, как мы вам велим». Такое нерешительное содействующее лидерство на самом деле ведет к лишению самостоятельности и цинизму. См.: Argyris C. (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”,
Моральный риск – общий термин в экономике, описывающий случаи, когда люди (часто называемые агентами) склонны вести себя рискованно и/или корыстно, так как их начальники (часто называемые принципалами) не имеют достаточной информации о том, чем они занимаются. Пол Кругман описывает это как «любую ситуацию, когда один человек принимает рискованные решения, а в случае неблагоприятного исхода за последствия отвечает другой» (Krugman P. (2009),
