nieodwracalny. Zmiany zachodzące na rynku globalnym stają się udziałem gospodarek i społeczeństw narodowych, powiązanych zależnościami gospodarczymi, interesami politycznymi, sytuacją demograficzną, mobilnością międzynarodową, poziomem digitalizacji społeczeństwa itp.
Zalety wynikające ze stosowania różnych odmian różnorodności (wieku, rasy, narodowości, płci) są wymierne. Starsi pracownicy dają firmie cenne doświadczenie i wypracowane przez lata specjalistyczne umiejętności, mogą pełnić rolę mentorów dla młodych, kreatywnych i energicznych osób i pomóc w ukierunkowaniu kariery tych ostatnich. Urozmaicenie narodowościowe sprzyja innowacyjności i większej kreatywności w zespołach wielokulturowych korporacji. Różnorodność płci pozwala na zachowanie równowagi w podejściu do zadań i do ludzi.
Wiele badań potwierdza, że różnorodność w miejscu pracy się opłaca. Firmy zatrudniające i kobiety, i mężczyzn osiągają średnio o 15% wyższe przychody, a te zatrudniające osoby nie tylko odmiennej płci, ale także różnej narodowości – nawet o 35% (Hunt, Layton 2015). Zespoły różnorodne płciowo, wiekowo lub narodowościowo generują zyski średnio o 3,7% wyższe niż grupy jednorodne. Dodatkowo ich członkowie deklarują wyższy poziom satysfakcji z wykonywanych obowiązków i rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich (Diversity adds millions… 2017). Pracownicy zespołów wielokulturowych charakteryzują się wyższym poziomem uczenia się niż ci z organizacji monokulturowych (Rozkwitalska 2018, s. 177). Korzyści osobiste dla pracowników współpracujących z obcokrajowcami to poszerzanie wiedzy i własnej świadomości o różnicach kulturowych, rozwój tolerancji, kontakt z językiem obcym, poczucie dumy z pracy w środowisku międzykulturowym (Przytuła 2016, s. 182). Odpowiednie podejście do różnorodności w miejscu pracy pozwala na wykorzystanie wszystkich kompetencji tkwiących w zespołach, jednocześnie umożliwiając rozwój pracowników zgodnie z ich umiejętnościami, preferencjami i cechami osobowościowymi.
W niniejszym rozdziale przedstawione zostały wielorakie wymiary i kryteria definiowania różnorodności oraz ewolucja tego zjawiska w badaniach naukowych. Zaprezentowano perspektywę zarządczą i socjologiczno-psychologiczną, by na tym tle pokazać efekty zarządzania różnorodnością głównie w realiach działalności przedsiębiorstw.
3.2. Rozwój problematyki i badań związanych z różnorodnością
Trendy globalnego rynku pracy, jakimi są zmiany demograficzne (starzenie się społeczeństw), rosnąca wrażliwość społeczna na problemy etyczne, transformacja modelu rodziny, wzrost znaczenia ruchów emancypacyjnych i powstające modele karier kobiet, sprawiają, że zarządzanie różnorodnością staje się wyzwaniem dla wielu organizacji (Ravazzani 2016, HAYS 2017, WEC 2016).
W języku łacińskim słowo „różnorodność” (łac. diversus) oznacza przeciwieństwo. Różnorodność jest atrybutem współczesności i ma wiele synonimów, m.in. heterogeniczność, inność, niejednolitość, odmienność, rozmaitość, różnorakość, wielopostaciowość. W odniesieniu do rynku pracy pojęcie to oznacza mnogość cech uczestników tego rynku, pracodawców i pracobiorców, determinujących ich zachowania (Cewińska, Striker 2017).
Termin ten w literaturze przedmiotowej funkcjonuje od końca lat 60. XX wieku. Początkowo był stosowany w kontekście tworzonego głównie w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej prawa antydyskryminacyjnego, chroniącego interesy i dbającego o równe traktowanie pracowników, przede wszystkim kobiet i mniejszości etnicznych. Retoryka tego podejścia ugruntowana była w moralnej i społecznej odpowiedzialności społeczeństwa amerykańskiego, które z powodu stereotypów i uprzedzeń marginalizowało niektórych obywateli (Waszczak 2009).
W latach 80. i 90. XX wieku nastąpiła zmiana w podejściu do różnorodności, która polegała na jej docenianiu, zwiększaniu świadomości, rozumieniu i akceptacji różnic między ludźmi. Problematyka różnorodności szczególnego znaczenia nabrała zwłaszcza w Europie, która odczuwała stale rosnącą różnorodność populacji w wymiarze rasowym, etnicznym, demograficznym (starzejące się społeczeństwo i spadek liczby urodzeń); coraz liczniej reprezentowane i coraz aktywniejsze są kobiety na rynku pracy (Mazur 2010). Ostanie dwie dekady traktują to zjawisko społeczne w szerszej perspektywie − globalnego zarządzania różnorodnością (Özbilgin 2008) i podnoszą znaczenie różnorodności kulturowej (Wiśniewska 2016).
Ewolucję podejść i rozumienia pojęcia różnorodności oraz rosnącego zaawansowania działań w tym obszarze przedstawia trzyetapowy model kontinuum E. Friday i S. Friday (2003) (rysunek 3.1).
Rysunek 3.1. Model kontinuum różnorodności
Źródło: Friday, Friday 2003; Wiśniewska 2016.
Pierwszy etap odnosi się do uznania istnienia różnorodności przez pracowników, która ich bezpośrednio dotyczy – różnią się oni bowiem między sobą pod względem rasy, narodowości, koloru skóry, języka. Aby pracownicy faktycznie uznali różnorodność, muszą jej doświadczyć, pozyskać wiedzę na jej temat i w pełni ją zrozumieć. Drugi poziom kontinuum oznacza docenianie różnorodności przez pracowników, którzy powinni mieć świadomość wartości różnorodności pracowniczej dla organizacji. Akceptują odmienność innych pracowników i szanują ich kodeks wartości. Te dwa etapy są kluczowe dla zaistnienia zarządzania różnorodnością polegającego na modyfikacji postaw i zachowań własnych oraz budowaniu relacji międzykulturowych w zespołach pracowniczych.
Według M. Higgsa i S. Moore podejście do postrzegania różnorodności wynika nie tylko ze zmian społecznych, politycznych i kulturowych, lecz także zależy od samej organizacji. W organizacji określanej mianem „zaściankowej” lub „ślepej” różnorodność nie ma dostrzegalnego wpływu na jej działalność, jest ignorowana. W organizacji „etnocentrycznej” różnorodność jest postrzegana jako przyczyna problemów, dlatego minimalizuje się jej znaczenie, natomiast w organizacji „synergetycznej” różnorodność przynosi zarówno korzyści, jak i straty (za: Waszczak 2009).
S. Kania wyróżnia trzy inne płaszczyzny analizy zarządzania różnorodnością:
1) poziom świadomości istniejących różnic oraz jej konsekwencji dla zarządzania organizacją (może być pozytywny lub negatywny);
2) poziom struktury, procesów i procedur w firmie, w których mogą tkwić błędy prowadzące do dyskryminacji poszczególnych grup pracowniczych;
3) poziom zachowań, który odnosi się do postaw i celów stawianych przez organizację w obszarze zarządzania różnorodnością (Kania 2016).
Można zauważyć, że zagadnienie różnorodności w początkowych etapach rozwoju było opisywane i badane w kontekście problemów, ograniczeń oraz dysfunkcjonalnych rezultatów dla jednostek, grup i organizacji. Obecnie optyka badawcza jest zorientowana na uwypuklenie pozytywnych aspektów, mocnych stron i korzyści wynikających z różnorodności. Zdaniem B. Mazur zarządzanie różnorodnością jest postrzegane jako „pozytywne wskazanie”, jak należy postępować w warunkach różnorodności zasobów ludzkich, by osiągnąć korzyści dla organizacji (Mazur 2010).
Niektórzy autorzy podkreślają, że rodowód zarządzania różnorodnością był dwojaki, gdyż dotyczył zarówno wyrównywania szans, jak i doceniania różnorodności. Ten dualizm jest wciąż aktualny, w mniejszym lub większym stopniu eksponujący
