Zarządzanie różnorodnością pracowników. Отсутствует
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Zarządzanie różnorodnością pracowników - Отсутствует страница 14
![Zarządzanie różnorodnością pracowników - Отсутствует Zarządzanie różnorodnością pracowników - Отсутствует](/cover_pre435314.jpg)
Zalety wynikające ze stosowania różnych odmian różnorodności (wieku, rasy, narodowości, płci) są wymierne. Starsi pracownicy dają firmie cenne doświadczenie i wypracowane przez lata specjalistyczne umiejętności, mogą pełnić rolę mentorów dla młodych, kreatywnych i energicznych osób i pomóc w ukierunkowaniu kariery tych ostatnich. Urozmaicenie narodowościowe sprzyja innowacyjności i większej kreatywności w zespołach wielokulturowych korporacji. Różnorodność płci pozwala na zachowanie równowagi w podejściu do zadań i do ludzi.
Wiele badań potwierdza, że różnorodność w miejscu pracy się opłaca. Firmy zatrudniające i kobiety, i mężczyzn osiągają średnio o 15% wyższe przychody, a te zatrudniające osoby nie tylko odmiennej płci, ale także różnej narodowości – nawet o 35% (Hunt, Layton 2015). Zespoły różnorodne płciowo, wiekowo lub narodowościowo generują zyski średnio o 3,7% wyższe niż grupy jednorodne. Dodatkowo ich członkowie deklarują wyższy poziom satysfakcji z wykonywanych obowiązków i rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich (Diversity adds millions… 2017). Pracownicy zespołów wielokulturowych charakteryzują się wyższym poziomem uczenia się niż ci z organizacji monokulturowych (Rozkwitalska 2018, s. 177). Korzyści osobiste dla pracowników współpracujących z obcokrajowcami to poszerzanie wiedzy i własnej świadomości o różnicach kulturowych, rozwój tolerancji, kontakt z językiem obcym, poczucie dumy z pracy w środowisku międzykulturowym (Przytuła 2016, s. 182). Odpowiednie podejście do różnorodności w miejscu pracy pozwala na wykorzystanie wszystkich kompetencji tkwiących w zespołach, jednocześnie umożliwiając rozwój pracowników zgodnie z ich umiejętnościami, preferencjami i cechami osobowościowymi.
W niniejszym rozdziale przedstawione zostały wielorakie wymiary i kryteria definiowania różnorodności oraz ewolucja tego zjawiska w badaniach naukowych. Zaprezentowano perspektywę zarządczą i socjologiczno-psychologiczną, by na tym tle pokazać efekty zarządzania różnorodnością głównie w realiach działalności przedsiębiorstw.
3.2. Rozwój problematyki i badań związanych z różnorodnością
Trendy globalnego rynku pracy, jakimi są zmiany demograficzne (starzenie się społeczeństw), rosnąca wrażliwość społeczna na problemy etyczne, transformacja modelu rodziny, wzrost znaczenia ruchów emancypacyjnych i powstające modele karier kobiet, sprawiają, że zarządzanie różnorodnością staje się wyzwaniem dla wielu organizacji (Ravazzani 2016, HAYS 2017, WEC 2016).
W języku łacińskim słowo „różnorodność” (łac. diversus) oznacza przeciwieństwo. Różnorodność jest atrybutem współczesności i ma wiele synonimów, m.in. heterogeniczność, inność, niejednolitość, odmienność, rozmaitość, różnorakość, wielopostaciowość. W odniesieniu do rynku pracy pojęcie to oznacza mnogość cech uczestników tego rynku, pracodawców i pracobiorców, determinujących ich zachowania (Cewińska, Striker 2017).
Termin ten w literaturze przedmiotowej funkcjonuje od końca lat 60. XX wieku. Początkowo był stosowany w kontekście tworzonego głównie w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej prawa antydyskryminacyjnego, chroniącego interesy i dbającego o równe traktowanie pracowników, przede wszystkim kobiet i mniejszości etnicznych. Retoryka tego podejścia ugruntowana była w moralnej i społecznej odpowiedzialności społeczeństwa amerykańskiego, które z powodu stereotypów i uprzedzeń marginalizowało niektórych obywateli (Waszczak 2009).
W latach 80. i 90. XX wieku nastąpiła zmiana w podejściu do różnorodności, która polegała na jej docenianiu, zwiększaniu świadomości, rozumieniu i akceptacji różnic między ludźmi. Problematyka różnorodności szczególnego znaczenia nabrała zwłaszcza w Europie, która odczuwała stale rosnącą różnorodność populacji w wymiarze rasowym, etnicznym, demograficznym (starzejące się społeczeństwo i spadek liczby urodzeń); coraz liczniej reprezentowane i coraz aktywniejsze są kobiety na rynku pracy (Mazur 2010). Ostanie dwie dekady traktują to zjawisko społeczne w szerszej perspektywie − globalnego zarządzania różnorodnością (Özbilgin 2008) i podnoszą znaczenie różnorodności kulturowej (Wiśniewska 2016).
Ewolucję podejść i rozumienia pojęcia różnorodności oraz rosnącego zaawansowania działań w tym obszarze przedstawia trzyetapowy model kontinuum E. Friday i S. Friday (2003) (rysunek 3.1).
Rysunek 3.1. Model kontinuum różnorodności
Źródło: Friday, Friday 2003; Wiśniewska 2016.
Pierwszy etap odnosi się do uznania istnienia różnorodności przez pracowników, która ich bezpośrednio dotyczy – różnią się oni bowiem między sobą pod względem rasy, narodowości, koloru skóry, języka. Aby pracownicy faktycznie uznali różnorodność, muszą jej doświadczyć, pozyskać wiedzę na jej temat i w pełni ją zrozumieć. Drugi poziom kontinuum oznacza docenianie różnorodności przez pracowników, którzy powinni mieć świadomość wartości różnorodności pracowniczej dla organizacji. Akceptują odmienność innych pracowników i szanują ich kodeks wartości. Te dwa etapy są kluczowe dla zaistnienia zarządzania różnorodnością polegającego na modyfikacji postaw i zachowań własnych oraz budowaniu relacji międzykulturowych w zespołach pracowniczych.
Według M. Higgsa i S. Moore podejście do postrzegania różnorodności wynika nie tylko ze zmian społecznych, politycznych i kulturowych, lecz także zależy od samej organizacji. W organizacji określanej mianem „zaściankowej” lub „ślepej” różnorodność nie ma dostrzegalnego wpływu na jej działalność, jest ignorowana. W organizacji „etnocentrycznej” różnorodność jest postrzegana jako przyczyna problemów, dlatego minimalizuje się jej znaczenie, natomiast w organizacji „synergetycznej” różnorodność przynosi zarówno korzyści, jak i straty (za: Waszczak 2009).
S. Kania wyróżnia trzy inne płaszczyzny analizy zarządzania różnorodnością:
1) poziom świadomości istniejących różnic oraz jej konsekwencji dla zarządzania organizacją (może być pozytywny lub negatywny);
2) poziom struktury, procesów i procedur w firmie, w których mogą tkwić błędy prowadzące do dyskryminacji poszczególnych grup pracowniczych;
3) poziom zachowań, który odnosi się do postaw i celów stawianych przez organizację w obszarze zarządzania różnorodnością (Kania 2016).
Można zauważyć, że zagadnienie różnorodności w początkowych etapach rozwoju było opisywane i badane w kontekście problemów, ograniczeń oraz dysfunkcjonalnych rezultatów dla jednostek, grup i organizacji. Obecnie optyka badawcza jest zorientowana na uwypuklenie pozytywnych aspektów, mocnych stron i korzyści wynikających z różnorodności. Zdaniem B. Mazur zarządzanie różnorodnością jest postrzegane jako „pozytywne wskazanie”, jak należy postępować w warunkach różnorodności zasobów ludzkich, by osiągnąć korzyści dla organizacji (Mazur 2010).
Niektórzy autorzy podkreślają, że rodowód zarządzania różnorodnością był dwojaki, gdyż dotyczył zarówno wyrównywania szans, jak i doceniania różnorodności. Ten dualizm jest wciąż aktualny, w mniejszym lub większym stopniu eksponujący