сделать на подвернувшегося работника незнакомой компании. Хотя надо стремиться сделать все возможное, чтобы Клиент в общении с вами успокоился, то есть установить с ним контакт. Как это делать, можно разобрать на внутреннем или внешнем обучении либо поучиться у своих коллег по коллективу, подсмотреть, как они справляются с подобными ситуациями. Моделирование опыта других людей, наблюдение за их сильными и слабыми сторонами коммуникации, копирование успешных шаблонов является хорошим способом формирования навыков.
> Когда сталкиваешься с частыми отказами Клиентов. По этому поводу можно сказать следующее: продажи – это 80 % отказов. И только со временем начинаешь понимать это. Можно сразу сказать, что причины плохого настроения продавца находятся гораздо глубже и кроются порой в недоработках руководства:
> Когда можно было обучить, как работать с недовольством и негативом Клиента. Существует много способов установления контакта с Клиентами. Но знание темы не перерастает в действие, то есть после полученных знаний человек не будет применять материал, пока несколько раз не отработает его на практике и не поймет, как и что лучше использовать в различных ситуациях. Тренинг как раз тренирует и закрепляет навыки использования знаний.
> Когда нужно было дать «волшебный кнут», а может и «волшебный пряник», то есть часто используемую на словах, но редко в действиях «мотивацию персонала». В компаниях, как правило, начинают мотивировать, когда пришел период стагнации. А это значит, что уже поздно устраивать соревнования и мастерить доски почета. Мотивация дает результаты, когда проводится системно и регулярно. Кроме того, важна последовательность: обещали наградить, значит обязательно надо сделать это. Как однажды показал наш тренинг в одной компании, основные стрессы и нежелания сотрудников работать были связаны с тем, что руководство не выполняло своих обещаний. Когда персонал перевыполнял план, гарантируемые премии куда-то исчезали. Честность и обязательность начальства – хорошая предпосылка к устранению хандры у продавцов.
> Когда важно было четко определить круг задач и зон ответственности.
> Когда нужно было смоделировать опыт успешного менеджера на других менеджеров. Успешные менеджеры уже не могут по определению хандрить, так как сегодня с них берут пример и на них равняются.
Комментарий Артема Богача:
Продолжение примера с назначением встреч. Наш менеджер в Астрахани совершает не то что три встречи в неделю, а три встречи в день. Прикрепили к нему на две недели волгоградского стажера. Энтузиазм заразителен!
> Когда важно было вдохновить выгодами сотрудничества с организацией. Основная причина отказов и последующих переживаний по этому поводу кроется в том, что молодой и новый персонал не уверен в важности товаров / услуг компании, в которой он начал работать для Клиентов. Вечный внутренний вопрос персонала:
