posteriores han confirmado las teorías de Isaac Newton del siglo xvii y han verificado que los cohetes pueden operar tanto en el vacío como en la atmósfera. The Times lamenta el error”.22
Utilizar marcos para ver lo que (todavía) no podemos percibir es muy común en ciencias. Los eruditos de 1846 predijeron la existencia de un octavo planeta, Neptuno, basándose en su modelo del movimiento de los planetas y los datos que habían recabado al observar a Urano, su vecino planetario. Cuando los astrónomos apuntaron sus telescopios en dirección a la supuesta posición de Neptuno consiguieron encontrarlo, tal y como habían predicho gracias al modelo mental.
También podríamos tomar como ejemplo el bosón de Higgs, una partícula elemental diminuta.23 En la década de los sesenta, los físicos ya predijeron la existencia de esta partícula gracias a los marcos de la física de partículas y la física cuántica. Pero se necesitaron cincuenta años más y el Gran Colisionador de Hadrones, cuya construcción costó diez billones de dólares, para poder recabar datos suficientes como para poder verificar dicha teoría. Gracias a su marco fueron capaces de predecir lo que descubrirían más adelante. Y en 2020 los científicos aplicaron el marco de Einstein sobre la relatividad para predecir el “baile” de un agujero negro alrededor de otro a billones de años luz de distancia, calentando una cantidad de materia equivalente a un billón de soles prácticamente cada hora. Así de precisos pueden llegar a ser los marcos a la hora de describir lo que todavía no podemos observar.
Eso de ver lo que no podemos percibir también se puede aplicar a otros ámbitos. En el mundo de los negocios se utiliza la llamada “estrategia del océano azul” para identificar los espacios de mercado inexplorados (como si estuvieran solos en medio del mar) que las empresas deberían explotar.24 Aprovechan minuciosamente las cualidades de la capacidad humana de enmarcar para ayudar a los directivos a visualizar los vacíos comerciales y a proponer opciones y alternativas en los mercados y los productos. La estrategia del océano azul creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, dos profesores universitarios que dan clases en la escuela de negocios INSEAD, ha demostrado ser muy útil. La compañía de videojuegos japonesa Nintendo la utilizó para identificar los productos y espacios de mercado vacíos que acabarían convirtiéndose en la exitosa Nintendo DS y la Wii.
Los marcos son como navajas suizas cognitivas; nos permiten comprender y explicar el mundo, ver lo que no existe, obtener opciones y conformar nuestras decisiones. Y la capacidad humana de enmarcar es una herramienta completa y versátil que nos ayuda alcanzar las estrellas, tanto en sentido metafórico como literal. Pero ¿cómo se aplica un marco a una situación y cómo se traduce exactamente un modelo mental a una decisión?
quedarse dentro del marco
Aplicar marcos no es fácil, pero tampoco hay que ser un genio para conseguirlo. Hacerlo bien requiere la mezcla perfecta de pensamiento riguroso e imaginación restringida. En los capítulos siguientes vamos a ver cómo aplicar correctamente los marcos. Pero primero vamos a analizar cómo los elementos clave de los marcos trabajan conjuntamente y se fortalecen entre ellos. Y para lograrlo vamos a examinar un caso de innovación trascendental muy conocido: la primera vez que la humanidad levantó el vuelo.
En una mañana fría y ventosa del 17 de diciembre de 1903, Orville y Wilbur Wright se turnaron para tumbarse bocabajo y pilotar un avión de dos alas hecho de madera de abeto, muselina y partes de bicicleta en la playa de Kitty Hawk, en Carolina del Norte. Aquel día volaron menos de trescientos metros cada uno; el trayecto más largo duró solamente cincuenta y nueve segundos. Pero iniciaron una revolución.25 A finales de la misma década, una aeronave consiguió recorrer los más de treinta kilómetros del canal de la Mancha. Un siglo después del primer vuelo de los hermanos Wright, antes de que el COVID-19 hiciera decaer el tráfico aéreo, surcaban los cielos unos cuatro mil millones y medio de pasajeros anualmente.
Orville y Wilbur Wright llevaban años obsesionados con volar. Regentaban una tienda de bicicletas en Dayton, Ohio, y no tenían ninguna formación formal en física. Pero eran metódicos y organizados. Se leían todos los artículos técnicos que encontraban y estudiaban con todo detalle el vuelo de los pájaros. Consiguieron comprender el modelo básico de la aerodinámica en corrientes de aire ascendentes y lo aplicaron a la construcción de planeadores que consiguieron hacer volar. Tomaron notas exhaustivas sobre cómo los distintos diseños afectaban sus vuelos. Cuando encontraron errores en los cálculos del pionero alemán de la aviación Otto Lilienthal, construyeron su propio túnel de viento para realizar de nuevo las pruebas de rendimiento. El hecho de ajustarse rigurosamente al marco de la aerodinámica les proporcionó dos ideas esenciales en las fases iniciales de su proceso.
La primera fue que lo primordial no era la estabilidad, sino el control. Al fin y al cabo, eran expertos en bicicletas. Ir en bicicleta es intrínsecamente inestable, pero el ciclista es capaz de equilibrar y controlar la bicicleta cuando está en movimiento, por lo que era crucial que el piloto pudiera controlar y equilibrar un vehículo volador en el aire. La segunda idea partió de esta primera. Por aquel entonces, los pilotos en ciernes se lanzaban por rampas o se tiraban por acantilados para crear la corriente de aire ascendente necesaria para volar. El rival de los hermanos, Samuel Langley, creó un Aerodrome que para despegar tenía que ser catapultado desde una casa flotante. Era muy difícil conseguir la velocidad necesaria. Así que los hermanos dieron la vuelta al problema y buscaron un sitio en el que hiciera el viento suficiente como para hacer despegar su aeronave. En el año 1900 acudieron al Servicio Meteorológico Nacional de Estados Unidos para recabar información sobre la velocidad del viento por localización y, finalmente, se decantaron por Kitty Hawk, un pueblo con rachas de viento estables de entre veinticinco y treinta kilómetros por hora.
Su marco aerodinámico los ayudó a concebir cada paso, desde la curvatura de las alas para generar aire ascendente hasta su diseño para girar basado en sus observaciones de los pájaros al que bautizaron como “alas deformables” (que luego se dejó de utilizar en favor de técnicas mejores). Pero el punto clave de su éxito fue una tercera idea: la hélice.
Hasta entonces todos los diseños de hélices para aeroplanos se habían basado en las hélices de los barcos. Pero el agua es un millón de veces más densa que el aire. Las hélices de los barcos giran bajo el agua para producir impulso. En cambio, el aire es comprimible, por lo que los hermanos Wright se dieron cuenta de que tenían que replantearse el funcionamiento de las hélices de los aeroplanos. El marco aerodinámico les proporcionó la respuesta. Tal y como explicó Orville posteriormente: “Vimos claramente que la hélice era simplemente un [ala] de aeroplano en movimiento espiral”.26 Las hojas tenían que ser curvas para poder crear una corriente ascendente, igual que las alas.
Los estudios modernos estiman que la eficiencia de las hélices de los hermanos Wright era del ochenta por ciento, un porcentaje muy por encima del de sus competidores. Los hermanos comprendieron que para conseguir volar con motor debían averiguar cómo convertir la potencia del motor en un movimiento hacia adelante. Eso garantizaría que hubiera suficiente velocidad aerodinámica en las alas, que se traduciría en una corriente de aire ascendente y por ende les permitiría volar. Se trataba de una cadena de causa y efecto. Otros aviadores se centraron en diseñar motores más potentes o eficientes, pero los hermanos Wright comprendieron que la cadena causal era mucho más larga y que el motor era solamente uno de los eslabones.
También se dieron cuenta de que se podían crear una gran variedad de hélices de distintas longitudes, grosores, inclinaciones y formas. Las hélices de los aeroplanos no tenían por qué ser iguales que las de los barcos. Es muy importante saber liberar la mente de las nociones preconcebidas que nos limitan demasiado. Al utilizar la imaginación, incrementamos exponencialmente las opciones que podemos considerar y eso, a su vez, puede incrementar las posibilidades de encontrar una solución que sea realmente buena.
Sin embargo, tener una imaginación vívida también tiene sus desventajas. Había tantos diseños de hélices posibles que los hermanos Wright hubieran tenido que invertir mucho tiempo en probarlos todos. Además de ampliar el espacio de búsqueda,
