команди Скотта. Ідея полягала в тому, щоб учасники поділилися особистими історіями й вийшли на новий рівень близькості – це допомогло б створити середовище, у якому можна спілкуватися відверто. Напевно, це вас уже не дивує, адже саме в цьому полягає процес створення безпечного простору, про який ви щойно прочитали.
Завдяки роботі над культурою взаємної підтримки – спочатку в цій команді, потім із тими, кого вони обслуговували – стратегічні та операційні труднощі, пов’язані з перетвореннями в компанії Deutsche Bank, удалося пережити досить легко. Але яким виявився найважливіший результат? Сам Скотт став кращим лідером. Він замовив у FG навчальні матеріали, що стосувалися концепції «глибокої особистої підтримки на роботі», і з допомогою наших коучів створив безпечний простір.
– Успіх проявився в тому, що наші зустрічі із цими хлопцями стали досить щирими, до того ж мені нарешті вдалося зробити їх регулярними. Я став отримувати відповіді значно швидше і став відкритішим зі своєю командою.
Лідерські якості Скотта покращилися значною мірою завдяки тому, що він навчився ставитися до співробітників як до рівних і почав запитувати, що він може зробити, щоб стати для них кращим лідером.
– Кейт каже, що я вдаю із себе розумника, – сміється Скотт. – У мене був жорсткий стиль керування, у спілкуванні я вдавався до сарказму і часом навіть утрачав самовладання. З урахуванням критики, отриманої від команди, я дещо змінив свою поведінку – перестав кидатися на людей. Якби не зв’язок із групою, я відреагував би негативно. Я змінив свій стиль, і це спрацювало.
Це не просто спрацювало – нещодавно Скотт залишив попередню роботу і став міжнародним фінансовим директором в іншій інвестиційній компанії. Сьогодні він робить для своєї нової команди те саме, що фахівці FG зробили для попередньої. До речі, Скотт уже запросив нас на зустріч із відділом кадрів компанії, у якій нині працює. Він тепер поширює ідеї, з яких колись сам сміявся!
«Серйозно, на роботі?» Так, навіть на роботі
Більшість із нас звикла не говорити про свої поразки, щоб не видатися слабкими, особливо якщо йдеться про професійну діяльність. Проблема в тому, що це не спрацьовує. Я часто бачу, як люди зазнають поразки на роботі через те, що не можуть визнати свого страху поговорити з начальством, або ж переживають із приводу того, що їм бракує знань і вмінь (часто читаю про таке в річних звітах). Люди йдуть на все, щоб не визнати своїх недоліків. Недоліки намагаються або приховати, або довести, що їх немає.
Коли одна дуже відома компанія, що спеціалізується на високих технологіях, звернулася до FG з проханням навчити менеджерів із продажу налагоджувати стосунки і справляти на клієнта добре враження, я відразу ж помітив у цій компанії одну проблему: найвище керівництво не визнавало за собою помилок. Тут була поширена зарозумілість і вихваляння – тільки б не видатися слабкими. Керівництво ладне було зробити будь-що, тільки б видаватися ідеальним.
Звичайно
