западных компаний к таким идеям как тотальное управление качеством и поставки точно в срок, но и выявили тот факт, что взаимоотношения между японскими поставщиками и потребителями существенно отличаются от соответствующих взаимоотношений в Европе и США. Поставщик не является вашим противником, над которым необходимо одержать верх.
Угроза уступить заказ конкуренту являлась для поставщика главным стимулом к снижению цен. В то же время такие компании как Тойота устанавливали долгосрочные взаимоотношения со своими многочисленными поставщиками. Ядром этих взаимоотношений являлось взаимовыгодное сотрудничество. Работая совместно, поставщик и закупщик достигали истинного снижения затрат, которое отражается в ценах, назначаемых поставщиком. Сотрудничество поставщика и покупателя создавало дополнительные возможности для повышения качества, гибкости, обязательности и быстроты поставок. Поставка уже не была разовой сделкой, а составляла часть общей работы с фокусированием на построении и поддержании долгосрочных взаимоотношений с поставщиками. Такие взаимоотношения необходимы для работоспособности системы поставок точно в срок. База поставщиков, т. е. количество поставщиков, с которыми компания имеет дело, начинается сокращаться, а вовлеченность поставщика в партнерские отношения увеличиваться.
Помимо сокращения общего количества поставщиков организация может рационализировать базу поставщиков посредством перестройки своих связей с поставщиками. Переход к многоярусной структуре позволяет организации сократить количество поставщиков, с которыми она непосредственно взаимодействует. Это, несомненно, упрощает сделки с поставщиками, некоторые поставщики переходят на второй или даже на третий ярус, даже если общее количество поставщиков не увеличивается.
Усиление вовлечения поставщиков позволяет уделить потребителю больше времени, развитию взаимоотношений с поставщиками первого уровня и базируется на дальнейшем усилении взаимозависимости сторон. Если потребитель сумеет выделить стратегически важных поставщиков, он может вовлечь их в планирование будущей совместной деятельности и поощрить их на инвестиции в свои способности, необходимые для удовлетворения будущих потребностей потребителя.
Очевидно, что организации не в состоянии управлять взаимоотношениями со всеми поставщиками, как стратегически важными, в долгосрочной перспективе. Как определить, кто из поставщиков, с которыми имеет дело организация, может быть признан стратегически важным? Для этих целей была предложена модель, позволяющая классифицировать закупаемые продукты в соответствии с их стратегической важностью (Модель Кралжика, 1983), рис. 1.26.
Рис. 1.26. Матрица стратегических поставок
Матрица определяет величину затрат организации на приобретение рассматриваемого входного ресурса. Второе измерение соответствует степени риска для организации в случае прерывания
