значение – 10%.
«Диванные сотрудники» (сотрудники, работающие по инерции) – сотрудники, которые не планируют менять место работы, но при этом не повышают свою эффективность. Рекомендованное значение – 10%.
Какие есть стратегии удержания сотрудников? Если рассмотреть их по категориям, то бывают краткосрочные и долгосрочные стратегии. Краткосрочные – выстраивание барьеров перехода – программ, которые удерживают сотрудников, не основываясь на их удовлетворенности. Это искусственные преграды, которые не позволяют персоналу рассматривать альтернативные места работы. Это могут быть технические барьеры. У нас может быть только одна компания в отрасли. И речь не только о предприятиях маленьких городов. Например, человек любит самолеты и связывает свою жизнь с аэропортом, небом, а в Санкт-Петербурге больше нет других вариантов, кроме работы в аэропорту «Пулково», потому что нет других аэропортов. И это технический барьер, который удерживает сотрудников от рассмотрения других альтернатив. Или контракт на три года – если работник решит уйти, то он лишится части бонусов (это опять же технические барьеры).
Есть другой тип барьеров перехода, например, психологические моменты, связанные с тем, что у сотрудника на предприятии работает семья. Могут быть у сотрудника ипотечные, пенсионные программы.
Но часто краткосрочные инструменты могут легко нивелироваться либо через изменения во внешней среде, на рынке труда, либо благодаря предложениям и действиям конкурентов. И если вы создадите большое количество барьеров перехода – технических, психологических и т.д., – то эта стратегия может не сработать, если конкуренты захотят перекупить сотрудника либо изменится ситуация на рынке. Они просто перекупят вашего сотрудника, поэтому с точки зрения долгосрочной стратегии имеет смысл заниматься регулярным ростом удовлетворенности сотрудников. Эффект, который вы получите в случае использования этой стратегии, гораздо более значительный. Сотрудники всё меньше будут рассматривать альтернативные варианты и будут проявлять то желаемое поведение, которое вы от них ждете.
Стратегия сохранения статус-кво, когда людям нравится компания, где они работают, действует на поведение гораздо сильнее, чем создание барьеров перехода.
Как это можно оценить? По тем стратегиям, которые вы применяете. Когда вы запустите процесс диагностики персонала, то увидите, что иногда лояльность и приверженность могут быть выше, чем мотивация. Это значит, что в вашей компании есть определенные барьеры перехода, которые заставляют сотрудников оставаться с вами независимо от того, удовлетворены они или нет. Но если уровень удовлетворенности достаточно высокий (70 баллов и выше по 100-балльной шкале), значит, вы успешно создали стратегию удержания сотрудников через рост удовлетворенности.
Руководителям по персоналу нужно держать в уме обе стратегии. Безусловно, если в компании есть и барьеры перехода, и высокая удовлетворенность, это
